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1、第十章 顧客價值與供應鏈管理Customer Value and Supply Chain Management,供 應 鏈 管 理Supply Chain Management,2,簡介（1）,在今日顧客導向的市場，重要的將不再是產品或服務本身，而是顧客與公司接觸時所感受到的價值 公司評量其產品或服務品質的方法： 內部品質保證 顧客滿意度 顧客價值 過去供給導向的時代，內部品質的評量在公司目標中佔有主要的地位 顧客滿意度則關注公司現有的顧客，以及他們對使用公司的產品及服務的印象 而現在顧客價值的重心，則更近一步著重建立一些因素，讓顧客選擇我們的產品，而非其他公司的；並將包括產品、服務，與塑造
2、公司產品和形象的無形因素整體納入考量,3,簡介（2）,過去將物流（Logistics）視為後援功能（Back-Office Function），現在已演變成具高能見度的供應鏈管理，部分原因在於顧客價值觀點的改變 供應鏈管理可大量降低成本，也影響極重要的顧客價值 價格 顧客價值驅動了供應鏈中的變化和改善 有些力量來自於苛求的顧客、競爭者的活動、其它則來自於為獲取競爭優勢的活動 此外，大製造商、配銷商、或零售商提出某些要求給供應商，而促使供應商去採用符合這些要求的供應鏈 供應鏈必須根據產品及銷售的策略作調整，而其本身也可以成為主導增加顧客價值的競爭優勢,4,顧客價值的構面,依顧客的感受可分為以下數
3、個構面： 對顧客要求的遵循 產品選擇 價格與品牌 加值服務 關係與經驗,5,遵循顧客要求,藉由創造供應力與產品選擇，來滿足顧客的需要與要求的能力，稱之為供應鏈的市場調節（Market Mediation）功能 如果產品的需求是可以預測的，就像功能性產品（Functional Items），市場調節將不是一個主要的議題 有效率的功能性產品供應鏈，能夠專注在降低存貨、運輸、及其他成本 但對於流行性產品或其他高變異性產品而言，需求的本質可能產生很大的成本，因為喪失的銷售與超額的存貨兩種現象 顧客入口（Customer Access）指的是讓顧客可以很容易找到並購買公司產品的能力 如麥當勞、星巴克、
4、Walgreens（美國大型連鎖藥局）等公司，他們的顧客入口就涉及到一些精華地段的不動產的取得,6,產品選擇（Product Selection）,我們難以分析與了解產品擴張對顧客價值的貢獻。但有三個成功的商業趨勢存在： Specialty stores：專精於提供特定產品，如星巴克（Starbucks）與Subway Megastores：大型商場提供大量多樣性的產品，讓消費者一次購足，如Wal-Mart Specialised Megastores：專精於一種產品類型的大型商場，如Home Depot（家庭用品） 對公司而言，這可能暗示了，有必要透過多種的管道銷售其產品，以接觸到最多數的顧
5、客,7,解決大量多樣性組合與產品存貨問題的存貨控制方法,Build-to-Order（BTO，接單後生產）模式：產品的組裝是等到訂單接到時才進行的 例子：A、Dell Centralised Inventories：適合有較長製造前置時間的產品 如汽車，其將較多的存貨儲存於主要的配銷中心（Distribution Centre） 這些配銷中心利用風險共擔的觀念，讓製造商得以降低存貨水準，並快速地將車輛運送給顧客 A Fixed Set of Options（固定選擇/簡單化）：提供一組固定、但包含大多數顧客的要求的選擇 例如，本田汽車（Honda）提供有限的車款選擇,8,價格與品牌（Price
6、 and Brand）,產品價格與服務水準是顧客價值基本組成要素的一部分 當一項物品成為大眾化商品時， 即便像個人電腦這樣精密的物品也逐漸成為一種大眾化商品，其價格彈性將很小 因此，企業必須透過供應鏈中的創新來獲得成本優勢 影響價格的另一個因素是產品的品牌 Brand works hand in hand with price As the number of salespeople decreases, the value of brand increases This is particularly true on the internet 此類產品的高利潤需要業者把焦點放在服務上，因此供
7、應鏈必須更具回應力，而在供應鏈上所花下的成本，終將在高利潤率上獲得回報,9,加值服務（Value Added Services）,It is hard to compete on price alone 提供加值的產品，使其和競爭者有所區隔，並且提供一個更具獲利性的定價結構 更多的公司提供產品的相關服務，部分原因如下： Commoditisation of products：產品的大眾化，其中只有價格最重要，其它產品因素都相差不多 單單銷售產品將會降低獲利性和競爭優勢 The need to get closer to the customer：更接近顧客的需求 Improving infor
8、mation technology：快速增加的資訊科技使得完整的服務成為可能,10,資訊存取,資訊存取是一個很重要的加值服務 允許顧客使用它們自己的資料 如決定的訂單、付款紀錄、及特別訂單 加深他們與公司間的互動經驗 提供顧客資訊存取的能力，已經成為供應鏈管理的基本要求，因為資訊透明度是許多顧客所期待的,11,關係與經驗,透過關係的開展，將公司與顧客間連結得更緊密 這使得顧客更難轉換供應商，因為關係的建立需要顧客與供應商投入許多的時間 另一種型式的關係是學習性的關係：公司建立特別的使用者資料，並利用這些資訊以提高銷售量並留住顧客 一對一企業（One-to-One Enterprise） 在一個
9、一對一企業的觀念之下，公司透過資料庫與互動式的溝通來學習了解顧客，並在顧客光顧的時間裡，儘可能銷售給顧客越多的產品與服務 學習程序需要時間，但會使競爭者很難模仿公司的策略。 此外它會確保一個想轉換供應商的顧客，必須將投資於學習程序的時間和成本納入考量,12,給予顧客全面完美經驗的步驟,可依下列八步驟給顧客全面、完美的經驗： 創造一個鮮明的品牌個性 確定顧客的經驗和資訊不因管道不同管道有差異 關心顧客消費後結果 評量顧客真正重視的事物 精進公司作業的完美程度 重視顧客的時間 將顧客對資訊的要求何需要視為核心 具備依顧客要求改變實務做法的能力,13,策略性定價,戴爾的定價模式 Same produ
10、ct is sold at a different price to different consumers (private/small or large business/government/academia/health care) 同樣的商品，會因為購買者的不同而有不同的價格： 一般消費者 小型企業、中型企業、大型企業 政府機關 教育單位或醫療服務提供者 這些公司試著利用營收管理（Revenue Management）的技術來使利潤增加,14,營收管理（Revenue Management）,營收管理技術整合定價和存貨策略，試圖去影響市場需求，使企業獲得控制權，進而提高企業的獲利 營
11、收管理： Allocating the right type of capacity to the right kind of customer at the right price so as to maximise revenue or yield 在正確的時間，以適當的價格，將適當的存貨（產品）賣給正確的顧客 營收管理最大的挑戰是，如何讓願意付高價的顧客不去買低價的商品 這必須靠企業如何去建立各價位之間的高牆，讓某一價位層級的顧客很難轉換到低價位層級,15,Revenue: 1,200*400 = 480,000,Revenue Management: Example,16,Revenu
12、e Management: Example (cont),17,Revenue Management: Example (cont),18,營收管理：航空業例子,19,Airlines: Traditional Requirements,Perishable Inventory Limited Capacity Ability to Segment Markets Early-bird booking Over the weekend Product Sold in Advance Fluctuating Demand,20,Airlines Revenue Management,Two co
13、mponents of airline revenue maximisation: Customised Pricing： Various fare products offered at different prices for travel in the same O-D market Yield Management（YM）： Determines the number of seats available to each fare class on a flight, by setting booking limits on low fare seats,21,Revenue Mana
14、gement: Capacity Allocation,There are only two price classes Leisure: (f2) $100 per ticket Business: (f1) $250 per ticket Total available capacity = 80 seats Distribution of demand for business class is known Enough demand for the leisure class Objective: How many seats to allocate to the business c
15、lass to maximise expected revenue,22,Benefits of Revenue Management in the Airline Industry,Evidence of airline revenue increases of 4 to 6 percent: With effectively no increase in flight operating costs RM allows for tactical matching of demand vs supply: Booking limits can help channel low-fare de
16、mand to empty flights Protect seats for highest fare passengers on forecast full flights,23,智慧定價（Smart Pricing）（1）,公司把價格視為一個影響顧客需求的工具，並使用兩個不同但互補的定價方式， 以追求利潤最大化之機會 客製化定價（Customised Pricing）：將其顧客，依其對價格的敏感度作市場區隔 Revenue Management Techniques Distinguish between customers according to their price sensitivity Influence retailer pricing strategies Move supply chain partners toward global optimisation,24,智慧定價（Smart Pricing）（2）,動態定價（Dynamic Pricing）：隨著時間過去而調整價格，而並不刻意去區分顧客的市場區隔 Changing prices over time
