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1、2005服务业务计划,章培林 2004/12/25,服务目标与策略,服务业务量化目标,服务业务指标的分解,2005咨询实施业务策略与计划,U8实施业务策略 1/2,U8实施业务策略 2/2,NC实施与行业实施业务策略 1/2,NC实施与行业实施业务策略 2/2,IT规划与业务咨询业务策略,建立业务咨询服务部 业务： 针对用友具备一定优势的行业和热点领域渗透 资金管理、预算管理 IT总体规划与IT选型 IT工具（产品）选择（与定位相关） IT项目过程管理 IT项目评估 结合软件的咨询服务，在为用户选型中推动用友产品的签单 与销售、售前共同打单 建立内部、外部两个专家圈： 内部指部门专职资深顾问，
2、引进两个能力强的顾问做为种子，带动其他顾问共同成长 外部指用友各业务领域各行业最棒的专家，建立虚拟组织 与外部咨询服务商合作,目标：建立IT咨询服务和集团财务管理咨询服务能力，提供有偿服务。,二次开发业务策略与计划,目标：发展增值开发业务，发展二次开发伙伴，协助交付老项目，实现二次开发收入高速增长（100%） 策略： 完善二次开发资源规划与部署，实现资源共享： 总部建立二次开发支持机构 加强、完善NC、分销/U8M开发资源在大区的部署 优化二次开发人员结构，加强需求设计与方案谈判人员、项目经理 加强二次开发业务销售，并挖掘已经交付的项目的二次开发需求 推广开发方法论，实现二次开发项目规范管理
3、发展开发伙伴，加强外包项目管理 面向二次开发人员、外包商和客户，建立完善二次开发技术培训认证体系 成果共享（利益机制），配合开发推进代表性行业方案与开发的产品化 二次开发项目（专项开发项目）的维护： 加强开发项目的后期测试工作，规范开发成果管理与代码版本维护，协调产品代码与项目代码的同步升级工作。 大区及分公司内部设置维护小组。建立和落实二次开发收费维护的制度。,加强实施销售，规避项目风险,加大实施在售前的投入，有效支持销售 为销售人员提供实施销售工具（工具、案例、流程） 集团发起销售、售前的实施培训与认证 加强沟通，提供销售环节的有效支持： 协助制定风险归避与控制方案 实施方案支持与审核 专
4、人值班解答问题 参与销售例会 开放销售漏斗+安排最好的顾问支持 建立和执行NC项目跨区域协作制度 加强大项目审批制度的执行，完善项目预算和项目收益率控制 建立并执行U8项目销售审批制度 建立并执行战略项目销售审批制度,目标：规范实施售前支持与控制环节，明确项目范围、风险与合理 的价格，提高项目收益率。,项目管理、风险规避与运作效率 1/2,加强项目质量控制，提高客户满意度： 推行关键实施任务（实施方案/文档）的跨级审核/现场审核 加强实施项目总结和验收质量控制，整理、传播企业应用模型与价值、客户管理改进与成果（产品改进意见 产品开发） （大项目）客户经理监督制 提高顾问生产效率： 加强顾问时间
5、计划与管理，提高人员产出 建立内部结算制度，加强调度，实现资源共享 实施项目管理系统，完善项目计划、预算和成本控制,目标：加强项目运作管理，建设公司整体项目协作与管理能力，建 立内部市场基础上的资源共享和调度管理机制，提高客户满意 度、项目实施生产率（ 15%）和效益。,项目管理、风险规避与运作效率 2/2,大项目支持与监管： 加大项目样板用户的建立，咨询服务部顾问直接参与项目 推行区域经理制，落实体系建设和项目责任： 负责区域实施业务的推动与支持，项目监控体系的建设 直接对区域项目交付、区域项目收款负责 建立项目监理例会制度 改善支持与监管的日常运作体系，变被动参与与主动控制： 以质量、工期
6、、行业/案例复制为目标，控制关键点、关键任务 完善未验收老项目/重点项目进度反馈机制，提高整体运作的效率 关键项目，主动参与、主动支持与服务 完善项目遗留问题/阻碍项目验收问题的反馈和跟踪机制（与产品支持部门）,建设规模化的交付能力 1/2,完善实施方法与工具： U8快速实施体系建设与推广： 产品实施工具和实施模板 可复制的细分/重点行业实施工具（应用模型与文档）建设与推广 e-HR实施流程的细化与优化（HR业务部） 研究实施过程的自动化（任务、计划、文档） 顾问能力建设 继续执行顾问准入、个人发展学习计划和认证制度 新顾问培养机制（预算与编制支撑）：训练营 + 产品测试轮岗 U860产品与实
7、施轮训、NC3.1产品与实施轮训 二次开发技术顾问：技术与开发规范培训 总部深入支持分公司内部训练，提高顾问业务、行业能力（讲师、教材 建设顾问交流平台：讲述项目成功的故事 实施经理训练营,建设规模化的交付能力实施与开发伙伴 2/2,引导、推进伙伴发展，推广协作销售，逐步建立伙伴利益分配机制，发展规模化经营ERP的外部伙伴资源 按行业、区域细分定位，发展成熟产品实施伙伴 继续发展开发伙伴，培养较大规模的开发伙伴8-10家，逐步实现二次开发代码外包 加强培养与认证，在业务上支持、服务好实施伙伴,全国实施交付能力部署方案 1/2,Y - 配置 * - 指名的高产出分公司 Y+ - 部署，同时指定为
8、xx行业分销开发中心，资源、成果全国共享 - - 直属业务部,全国实施交付能力部署方案 2/2,全国顾问配置原则：基本预算编制，动态调配（基于合同金 额） U8顾问 350，NC150，U8分销 40，二次开发 80 烟草 25-30，NC-HR 20, 资金管理 10 资源配置：笔记本更新,2005运维服务业务策略与计划,收入：9200万 签约率： 25% 满意度：85%,运维服务业务05年总体目标与策略,运维服务业务计划用户市场细分,总体策略：细分用户市场，建立面向不同客户群的服务经营模型 用户市场细分 战略用户 高端用户，即NC/9X/U8M/分销+NC_HR用户； 具有重要影响的项目用
9、户，如中海油、海尔、邢钢等； VIP用户 系统用户 行业用户 集团用户 ERP用户 所有U8ERP用户，含“至少一个财务模块+至少一个业务模块”、或至少两个业务模块以上的用户 单模块用户 除上述用户外的所有老用户,运维服务业务计划战略用户经营策略（1）,客户服务经理+专项目服务方案 经营模型/服务价值 9X用户 “完整的升级服务方案+一揽子升级价格”； 升级至NC； 由简单集中财务核算提升至集中财务管理； 留住该部分用户，带来持续的服务收入及软件收入； 产品和政策障碍：价格政策+会计核算中心产品； NC/HR用户 建立持续的应用提升和应用优化能力； 应用向财务管理/业务应用纵深； 带来持续的服
10、务收入和软件收入 U8M/分销用户 建立持续的应用提升和应用优化能力； 向HR/FI等扩展应用； 带来持续的服务收入和软件收入 具有重要影响的项目用户，如中海油、海尔、邢钢； 固定人员进驻服务； 带来持续的服务收入； 建立持续战略合作关系；,运维服务业务计划战略用户经营策略（2）,用户数量：400家 服务产品 预访性保护服务 应用能力评估与提升服务 持续优化服务 增值服务 高管定期拜访 服务营销策略 顾问式整合方案营销 大客户经理+客户服务经理+顾问/工程师+高管 组织策略 集团客户服务中心 服务方案/协议审定，服务交付监督落实 对战略用户服务营销和服务交付的统一管理、响应、协调 大区/指定分
11、公司 客户服务经理+现场服务 目标：完善以“电话/远程支持+大区（指定分公司）现场交付”方式提供服务,运维服务业务计划战略用户经营策略（3）,行动计划 总部+大区（指定分公司）专门资源布署到位（2月底） 战略用户服务经营手册（2月底） 重点：战略用户服务经营模式 客户服务经理指定（2月底） 深圳公司2004年战略用户服务经验整理与传播（3月底） 跟踪落实每个用户服务方案/协议签署和服务交付监督,运维服务业务计划VIP用户经营策略（1）,服务经营模型/服务价值 客户服务经理制 服务营销：客户服务经理 服务交付：井田交付 统一一揽子服务方案 统一价格 统一响应协议（SLA） 带来高额的服务收入 分
12、散的财务核算集团财务核算/财务管理 对立行业应用典范 扩展业务应用 用户数量：2000家 服务产品 标准支持服务 预访性保护服务 应用能力评估与提升服务 增值服务（可选） 分公司总经理定期拜访,运维服务业务计划VIP用户经营策略（2）,服务营销策略 分公司总经理+大客户经理+客户服务经理+服务工程师 一揽子服务方案营销，签署统一服务协议（SLA） 组织策略 集团客户服务中心 跨区客户服务经理 统签服务协议用户：协议内容、协议签署、资源协调、服务监督 非统签服务协议用户：督促、协调、跟踪、统计、分析，争取为统签协议用户 分公司 大客户服务组：客户服务经理 服务交付：由客户所在井田的现场服务工程师
13、交付 行动计划 总部跨区客户服务经理到位（1月底） 指定各分公司VIP客户服务经理（2月底） 跟踪每家用户服务营销进展和交付落实,服务经营模型/服务价值 客户服务经理制 ERP服务方案 持续的应用提升：二次实施 业务关键应用 业务流程的持续优化 扩展应用+纵深应用 提高服务单产 用户数量：8000家 服务产品 预访性保护服务 ERP用户专线 应用能力评估与提升服务 持续优化服务 增值服务 分公司总经理/服务总监/部门经理定期拜访 服务营销策略 客户服务经理+顾问 ERP服务方案营销,运维服务业务计划ERP用户经营策略（1）,组织策略 专门组织经营 U8ERP用户在500家以上的公司设立ERP服
14、务部（北京/上海/广州/深圳），承担服务营销和服务交付； U8ERP用户在500家以下的公司设立 服务营销平台：负责服务营销 ERP服务组：负责服务交付 服务人员组成：销售、实施、运维抽调+招聘组成 客户资源及定额分配 单组织U8ERP客户，通过指名客户方式，交由ERP客户服务部/组负责 ERP客户服务部承担服务定额，不承担软件定额，所销售软件定额按规定提成 行动计划 服务与销售序列ERP客户划分（1月底）； 服务组织调整到位（1月底）； 人员全部到位（3月底）,运维服务业务计划ERP用户经营策略（2）,运维服务业务计划单模块用户经营策略（1）,服务经营模型/服务价值 对集团/行业类客户集团财
15、务+升级； 对规模较大/业务增长潜力较大的企业业务软件； 通过财务管理咨询提升应用，建立与用户持久合作关系； 费用预算/财务分析/AR+AP/财务管理制度咨询与实施； 行业深入应与综合查询 二次开发解决关键应用； 连续两年购买年协议的用户，优惠价格 用户数量：80000 服务产品 标准支持服务：热线+自助服务 单次现场服务：提供单次服务，500元/次（1小时） 应用能力评估与提升服务 增值服务 区域经理定期拜访,运维服务业务计划单模块用户经营策略（2）,服务营销策略 区域经理负责制 标准服务方案 + SLA 组织策略 井田制（区域）服务 区域经理+现场服务工程师 政策： 交服务费含产品升级费（
16、将在860新价格政策中落实） 到期未交费用户，经销售部门审核确认，可只提供电话服务 行动计划 2004年井田服务执行情况调查与分析（2月底） 指导分公司结合区域用户特点完成井田制调整（3月底）非单一地域井田,运维服务业务计划新用户经营策略,为SALES标配服务产品手册； 分公司有销售经验的SALES培训客户服务经理/区域经理如何卖服务； 运维服务部经理带队定期与销售团队沟通； 推行“视新客户为签约用户”服务观念； 按新用户所属类型，提供相应服务内容 明确客户服务经理/区域经理 明确SLA 政策：新销售用户必须签定年服务合同，明确赠送一年的服务内容和价值,运维服务业务计划经营指标与资源配置,建设集中分布支持服务体系（1）,总体规划,建设集中分布支持服务体系（2）,项目目标 改善客户接触服务与效率，提高客户满意度 量化指标（按时间段） 重组支持服务业务，提高效率，提高资源利用率，降低成本 流程自动化 整合电话、在线、e-mail、远程、现场服务，建设统一的接入与管理平台 项目范围 建设全国范围的Call Center 总部呼叫中心 环渤海区域服务中心 + NC服务
