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1、市场营销体制改革 作者: 日期:市场营销体制改革草案一、 指导思想与目的按照现代商业银行“小柜台、大营销”的经营模式,实施集中的营销管理体制,通过科学合理地配置银行资源,建立公平有效的考核机制,充分调动每一个人的积极性,推动我行各项业务的健康快速发展。二、 基本原则(一) 贴近市场,方便客户。营销组织结构设置的重点,不是为了方便管理,而是为了方便客户,因此选择相对集中的管理体制。(二) 理顺关系,责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式分解到人,强化客户经理的责任意识。(三) 考核公平,约束合理。在对各类存贷款进行仔细分析的基础上,区别采取不同的考核办法,确保公平,同时,建立信贷责任追究制度、客
2、户经理管理制度等相应约束机制。(四) 管理与经营分离。实施相对集中的营销管理体制后,负责管理的总经理不分户,不拿含量收入,而是以本部门客户经理的平均收入为基础,乘以一定的系数获得工资,但总经理须对本部门的重点大户进行重点监管。三、 总体思路推行以客户经理为中心的营销管理模式,以区域性、继承性为原则,维持现有的营销组织结构不变,通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察,引入竞争机制,将全行的所有贷款户及相当部分的存款户分解到个人管理,无法分解的部分存款归入支行柜台管理。同时,区别存、贷款的不同情况,制订不同的考核办法,尽量做到公平合理。另外,制订信贷责任追究制度,明确信贷第一责任人的责任,尽
3、量消除目前考核体制中,支行为了存款而放贷的现象,保障信贷资产安全,提高工作质量与效率。(一) 组织结构及人员配置。仍维持现有六家支行及市行市场营销部的组织结构不变,支行取消副行长等职务,只留行长,做为营销总经理,负责支行的全面事务。另设综合员一名,负责管理信贷档案、文件处理、内外协调等各类行内日常事务。柜台业务则由会计主管全面负责。支行人员基本不动,根据需要进行微调。调整的重点放在市行市场营销部,该部门下设公司业务组及个人业务组,分别负责对公司类信贷业务及个人类信贷业务的调查、审核、营销策划等工作,个人业务组还要负责银行卡业务的日常管理。另设一综合岗,负责营销部的材料上报、报表填制、档案管理、
4、文件收发、接待有关单位检查及其它内勤事务。根据上述分析,营销部人员编制暂定6人,其中主任一人,公司业务组和个人业务组各两人,综合岗人员一名。(二) 客户经理定级。对我行现有除临柜人员以外的所有支行干部员工进行培训和考试,分理论知识与实践考察两部分,并根据最终得分对及格以上的营销员划分出高、中、初三级客户经理,及格以下的则为协储员。(三) 分户。以各支行目前营销员的管户范围为主,将支行现有的存、贷款户分配下去,同时注意优质大户不能过于集中在某一人手中,力求同一层次的客户经理能够拥有资源相当的客户,各支行重点大户必须由高级客户经理管理。1、 贷款户。截止八月末,我行有效贷款户(除去不良贷款户)为5
5、71户,其中对公户197户,贷款余额87472.7万,对私户383户,贷款余额1558.1万,大户主要集中在对公户上,按“二八”定律划分,应有近40家,但根据我行实际,由于贷款相对集中,贷款额在500万(含)以上的信贷户有27家,贷款总额达68532.5万,占全行八月末贷款余额的68.5%,占全行八月末正常贷款余额(89030万)的77%,因此这27家可算我行的大户。其中1000万(含)以上的14家,贷款余额59758万,占八月末正常贷款的67%。原则上,各支行中级及以上级别的客户经理才能分管这些大户,其中中级客户经理最多分管一户,且贷款金额不得超过2500万,高级客户经理最多分管两户,且贷款
6、金额不得超过8000万,上亿元的特大贷款户需由高级客户经理管理,只能分管一户。其余贷款户按目前各支行营销员的管户范围进行划分,适当调整,协储员不得管理贷款户。应当注意的是,由于即将实施的信贷责任追究制度对客户经理的责任要求较高,而我行目前的正常贷款中,许多是以前遗留下来的历史问题,一直转贷下来,因此,在对这部分贷款的考核上,应当区别于客户经理自行发放的贷款,否则在分户过程中将不可避免出现无人可分的局面,即使强行分到个人,其管理的效果也会大打折扣。2、 存款户。我行目前现有存款户69135户,其中对公户3260户,存款总额73221万元,储蓄户64615户,存款总额26804万元。在这些存款户中
7、,100万(含)以上的大户有108家,存款总额58446万元。原则上,存款户中凡涉及有贷款关系的,存款划归分管贷款客户经理管理,而对没有贷款关系的存款大户,各支行中级以上客户经理才能分管,其中中级客户经理最多分管两户,且存款金额不得超过2000万元,高级客户经理最多分管四户,存款金额不得超过5000万元。其余无贷款关系的存款户按目前各支行客户经理的揽存范围划分。(四) 考核。由于分户到人,因此,现行对支行考核的方案已不适用,需得重新调整,但大体思路还是遵循“量化经营考核目标,统一考核指标含量收入标准”的原则,实施按劳分配,将个人的各项费用都摊入量化收入中,实行指标含量收入分配制度。对存、贷款大
8、户和对一般的客户应采取不同的考核办法。一般户可严格按含量收入指标进行考核,而大户由于其特殊性,采取管户费的方式更为妥当。同时对客户经理还要制订一定的经营目标,没有达到的就要降级处理。在对贷款的考核上要尤其严格,加大客户经理的责任,从客户经理的工资中扣出一定的保证金,作为风险金,如果客户经理所管的贷款一旦出现问题,且造成损失的,则扣除风险金。但对以前发放,由客户经理管理的那部分贷款,则可免除他的部分责任,以示公允。四、 实施步骤:(一) 修改并完善包括客户经理管理、经营指标考核等在内的一系列工作方案,必要时可邀请支行行长参与讨论,最终提交行领导研究确定。(二) 按照确定的工作方案对市场营销部进行
9、调整,明确责任分工,理顺关系,以利于下一步工作的开展。(三) 由稽核监控办与科技发展部配合,按照确定的考核方案开发出一整套客户经理收入考核系统,将绩效收入的计算由人工转化为自动,避免人为因素的干扰。(四) 组织动员。对全行中层管理人员及营销员进行动员,讲清营销体制改革的目的和意义,做好战前动员工作。(五) 由市场营销部与党群人事部配合,制订出包括理论知识、业务操作在内的营销知识培训计划内,组织营销员进行学习,并按确定的客户经理竞聘工作方案开展考核,确定各支行行长及全行客户经理名单。(六) 针对各支行存贷款的实际情况及客户经理的人数,对客户经理进行适当调整,使全行资源能较平均地分配到每个客户经理手中。(七) 按照拟定的分户原则对全行存、贷款户进行分配,对其中的大户可采取招标形式落实到人,同时,由市场营销部为每一个客户经理分配一个客户经理号(原则上为其工号),并将最终的分配结果统计汇总,作为今后考核的依据。(八) 客户经理之间的工作交接与到岗。先是支行间调动人员的交接,其次是支行内部不同客户经理之间的交接,在规定的时间内交接完毕并到岗开展新的工作。