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1、市场营销体制改革 作者： 日期：市场营销体制改革草案一、 指导思想与目的按照现代商业银行“小柜台、大营销”的经营模式，实施集中的营销管理体制，通过科学合理地配置银行资源，建立公平有效的考核机制，充分调动每一个人的积极性，推动我行各项业务的健康快速发展。二、 基本原则（一） 贴近市场，方便客户。营销组织结构设置的重点，不是为了方便管理，而是为了方便客户，因此选择相对集中的管理体制。（二） 理顺关系，责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式分解到人，强化客户经理的责任意识。（三） 考核公平，约束合理。在对各类存贷款进行仔细分析的基础上，区别采取不同的考核办法，确保公平，同时，建立信贷责任追究制度、客
2、户经理管理制度等相应约束机制。（四） 管理与经营分离。实施相对集中的营销管理体制后，负责管理的总经理不分户，不拿含量收入，而是以本部门客户经理的平均收入为基础，乘以一定的系数获得工资，但总经理须对本部门的重点大户进行重点监管。三、 总体思路推行以客户经理为中心的营销管理模式，以区域性、继承性为原则，维持现有的营销组织结构不变，通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察，引入竞争机制，将全行的所有贷款户及相当部分的存款户分解到个人管理，无法分解的部分存款归入支行柜台管理。同时，区别存、贷款的不同情况，制订不同的考核办法，尽量做到公平合理。另外，制订信贷责任追究制度，明确信贷第一责任人的责任，尽
3、量消除目前考核体制中，支行为了存款而放贷的现象，保障信贷资产安全，提高工作质量与效率。（一） 组织结构及人员配置。仍维持现有六家支行及市行市场营销部的组织结构不变，支行取消副行长等职务，只留行长，做为营销总经理，负责支行的全面事务。另设综合员一名，负责管理信贷档案、文件处理、内外协调等各类行内日常事务。柜台业务则由会计主管全面负责。支行人员基本不动，根据需要进行微调。调整的重点放在市行市场营销部，该部门下设公司业务组及个人业务组，分别负责对公司类信贷业务及个人类信贷业务的调查、审核、营销策划等工作，个人业务组还要负责银行卡业务的日常管理。另设一综合岗，负责营销部的材料上报、报表填制、档案管理、
4、文件收发、接待有关单位检查及其它内勤事务。根据上述分析，营销部人员编制暂定6人，其中主任一人，公司业务组和个人业务组各两人，综合岗人员一名。（二） 客户经理定级。对我行现有除临柜人员以外的所有支行干部员工进行培训和考试，分理论知识与实践考察两部分，并根据最终得分对及格以上的营销员划分出高、中、初三级客户经理，及格以下的则为协储员。（三） 分户。以各支行目前营销员的管户范围为主，将支行现有的存、贷款户分配下去，同时注意优质大户不能过于集中在某一人手中，力求同一层次的客户经理能够拥有资源相当的客户，各支行重点大户必须由高级客户经理管理。1、 贷款户。截止八月末，我行有效贷款户（除去不良贷款户）为5
5、71户，其中对公户197户，贷款余额87472.7万，对私户383户，贷款余额1558.1万，大户主要集中在对公户上，按“二八”定律划分，应有近40家，但根据我行实际，由于贷款相对集中，贷款额在500万（含）以上的信贷户有27家，贷款总额达68532.5万，占全行八月末贷款余额的68.5%，占全行八月末正常贷款余额（89030万）的77%，因此这27家可算我行的大户。其中1000万（含）以上的14家，贷款余额59758万，占八月末正常贷款的67%。原则上，各支行中级及以上级别的客户经理才能分管这些大户，其中中级客户经理最多分管一户，且贷款金额不得超过2500万，高级客户经理最多分管两户，且贷款
6、金额不得超过8000万，上亿元的特大贷款户需由高级客户经理管理，只能分管一户。其余贷款户按目前各支行营销员的管户范围进行划分，适当调整，协储员不得管理贷款户。应当注意的是，由于即将实施的信贷责任追究制度对客户经理的责任要求较高，而我行目前的正常贷款中，许多是以前遗留下来的历史问题，一直转贷下来，因此，在对这部分贷款的考核上，应当区别于客户经理自行发放的贷款，否则在分户过程中将不可避免出现无人可分的局面，即使强行分到个人，其管理的效果也会大打折扣。2、 存款户。我行目前现有存款户69135户，其中对公户3260户，存款总额73221万元，储蓄户64615户，存款总额26804万元。在这些存款户中
7、，100万（含）以上的大户有108家，存款总额58446万元。原则上，存款户中凡涉及有贷款关系的，存款划归分管贷款客户经理管理，而对没有贷款关系的存款大户，各支行中级以上客户经理才能分管，其中中级客户经理最多分管两户，且存款金额不得超过2000万元，高级客户经理最多分管四户，存款金额不得超过5000万元。其余无贷款关系的存款户按目前各支行客户经理的揽存范围划分。（四） 考核。由于分户到人，因此，现行对支行考核的方案已不适用，需得重新调整，但大体思路还是遵循“量化经营考核目标，统一考核指标含量收入标准”的原则，实施按劳分配，将个人的各项费用都摊入量化收入中，实行指标含量收入分配制度。对存、贷款大
8、户和对一般的客户应采取不同的考核办法。一般户可严格按含量收入指标进行考核，而大户由于其特殊性，采取管户费的方式更为妥当。同时对客户经理还要制订一定的经营目标，没有达到的就要降级处理。在对贷款的考核上要尤其严格，加大客户经理的责任，从客户经理的工资中扣出一定的保证金，作为风险金，如果客户经理所管的贷款一旦出现问题，且造成损失的，则扣除风险金。但对以前发放，由客户经理管理的那部分贷款，则可免除他的部分责任，以示公允。四、 实施步骤：（一） 修改并完善包括客户经理管理、经营指标考核等在内的一系列工作方案，必要时可邀请支行行长参与讨论，最终提交行领导研究确定。（二） 按照确定的工作方案对市场营销部进行
9、调整，明确责任分工，理顺关系，以利于下一步工作的开展。（三） 由稽核监控办与科技发展部配合，按照确定的考核方案开发出一整套客户经理收入考核系统，将绩效收入的计算由人工转化为自动，避免人为因素的干扰。（四） 组织动员。对全行中层管理人员及营销员进行动员，讲清营销体制改革的目的和意义，做好战前动员工作。（五） 由市场营销部与党群人事部配合，制订出包括理论知识、业务操作在内的营销知识培训计划内，组织营销员进行学习，并按确定的客户经理竞聘工作方案开展考核，确定各支行行长及全行客户经理名单。（六） 针对各支行存贷款的实际情况及客户经理的人数，对客户经理进行适当调整，使全行资源能较平均地分配到每个客户经理手中。（七） 按照拟定的分户原则对全行存、贷款户进行分配，对其中的大户可采取招标形式落实到人，同时，由市场营销部为每一个客户经理分配一个客户经理号（原则上为其工号），并将最终的分配结果统计汇总，作为今后考核的依据。（八） 客户经理之间的工作交接与到岗。先是支行间调动人员的交接，其次是支行内部不同客户经理之间的交接，在规定的时间内交接完毕并到岗开展新的工作。
