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1、宝时得机械以知识管理为核心的协同平台积累、梳理、分享、利用、创新的知识循环,本次交流的重点核心纲要,一、知识及知识管理的相关定义和理解 二、为什么需要知识管理创新之基石、寻找可持续发展的经营体系 三、知识管理的五大要素：对象、团队、制度、文化、技术 四、宝时得集团知识管理项目的规划和详细实施步骤 1、如何对宝时得集团知识管理现状进行评测分析 2、如何对宝时得集团知识管理进行战略规划 3、如何设计宝时得集团知识管理的体系建设 五、知识管理的十四项成功原则 六、如何规避和解决知识管理过程的常见难题 七、案例介绍,知识及知识管理的相关定义和理解,第一部分,知识的定义：指能协助个人、团体或企业创造价值
2、的有用信息、数据等。,知识管理的定义：是指通过计算机系统就是把企业内部各种存放在员工头脑中的有用信息按照一定逻辑关系呈现出来（让知识从隐形到显性）；能协助企业、组织或个人，透过信息科技，将知识经由创造、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值的流程与策略，主要重点管理内容为文件管理、核心专长管理及知识社群管理。,一般分成知识的积累、知识的梳理、知识的共享、知识的利用、知识最终创新五个过程,知识以及知识管理的相关定义与理解,c,知识及知识管理的相关定义和理解,知识的特性与分类描述,知识在从大的分类上来讲，主要是分为显性与隐性知识，从泛微以及当前众多的知识管理的研究来，一个企业中75%以
3、上的知识都是隐性知识，因此，实施知识管理之前，我们需要认知知识分类，通过分类建立不同的策略来进行知识的转化与利用,显性知识的定义,是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑 整理的程序或者普遍原则。,显性知识的特性,存在于文档中、可编码的、容易用文字的形式记录、容易转移,隐性知识的定义,是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。,隐性知识的特性,存在于人的头脑中、不可编码的、很难用文字的形式记录、难易转移,显性知识的定义与特性,隐性知识的定义与特性,知识管理的特性,知识管理的最大特性就是将三个方面： 知识的转化：知识管理最大特性就是促使不同知识类型间
4、的转化 知识的移动：知识管理的目的是将个人组织向组织智商转变 知识的连接：知识管理的最大特性就是将知识与对象的连接，从而成为生产力,通过知识的管理与转化将知识向人员、业务流程推送，实现知识与业务的连接,个人知识,组织知识,外部知识,人员 业务流程 岗位,知识管理项目的特性描述,从知识管理体系的形成过程需要战略、系统、制度、文化的支撑 知识管理不是目标，而是形成创新文化的手段，是构建可持续经营体系的基石 知识管理是一项没有终点的项目，关键是造就企业创新的DNA,把知识当做资产一样管理,知识是企业一种无形 资产，知识管理就是 将知识当做资产一样 进行管理,知识管理不是一个项目,知识管理不是一个 项
5、目，知识管理是 对企业经营形成为 的一种全新塑造,知识管理没有终点,知识管理与企业的 战略、经营、业务 发展、管理的变革 都关联，知识管理 最大的特点就是造 就企业变的能力,为什么需要知识管理 Introduced the KM value & KM cogitation,知识管理是时代与管理发展的需要,时代发展的需要 技术时代、知识时代，企业的经营及管理越来越依赖机构成员及团队的知识和经验： 发现问题、分析问题、解决问题的能力，不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。,企业管理模式的变革需要 企业管理需要从以人为主、以制度为主发展到以机构知识和创新工作文化为主的管理阶段,以人为主的粗
6、放式管理,以制度化为核心的僵性管控,以知识为核心可持续发展力,我们为什么需要知识管理,见而不行 这主要是“不能够”的问题，目前很多员工是看到了问题，但是缺少必要的知识去解决问题：这会导致忙得人忙死、闲得人闲死！,视而不见 员工碰到新问题新情况的时候由于缺乏必须的知识信息支撑等于没有看到问题发现新情况：这会导致出现了问题我们还不知道！,行而不达 这主要是“不准确”的问题，员工看到了问题也去凭借自己的知识信息去解决了但缺乏完整的知识和规范的知识导致问题总是不能被完美解决：这会导致我们的事情总是被越做越多，而且导致我们部门领导或者高层领导总是成为救火队员！,知识管理建设的十大难点,1、隐形知识怎么转
7、化成显性知识？ 2、个人的知识发展怎么与企业的知识发展步调一致？ 3、知识的生命周期如何管理？ 4、知识管理的模式：到底是“出版模式”还是“仲介模式”； 5、到底什么是知识什么是垃圾？ 6、如何避免知识管理系统变成了知识的“下水道”？ 7、怎么让适当的知识在恰当时候推给需要的人？ 8、怎么样让知识管理能够与企业的业务流程结合？ 9、文档性的知识比较容易管理但是数据性的知识怎么管理？ 10、实施方法上到底是：“大刀阔斧”的还是让“润物细无声”？,创新型企业,知识管理对象：知识盘点、知识资产化、体系规划、权限及责任,知识管理技术：流程管理平台、知识管理平台、项目管理、门户平台,知识管理团队：运维组
8、织（系统、专家、专题）、权责、培训,有序化：全公司范围内一致性的、科学的知识体系 自觉化：建设面向知识管理的企业文化 制度化：在知识管理发展战略指导下的知识管理的管理体系，包括知识管理组织架构和管理制度 工具化：利用IT 工具实现对企业内部知识管理的沉淀、分享、利用，协助制度与文化推进知识管理体系的建设,知识管理文化：自主学习型、协作沟通型、乐于共享型,知识管理 运行制度,知识管理 考核制度,知识管理 激励制度,知识管理体系建设必须的关键要素,知识如何盘点利用波特价值链来分析知识与业务之间的关联,物流,基础运营体系：人力资源、行政管理、财务管理,“知识管理”为主线贯穿企业整个运营过程,订单,物
9、料,应收应付 营销成本控制 营销预算编制,市场调研 细分市场 营销策划,研发设计文档 记录文件 图档,研发成本,研发与设计,生产制造,仓储管理,仓储成本 控制,数据与信息,生产技能与 质量体系文件,分销配送,分销体系文件,分销管理,仓库与物流,生产管理,研发设计,市场与销售,信息流,制造成本 控制,物流成本与 应收应付结算,战略管理：战略目标、品牌、投资,资金流,企业价值链与知识管理之间的关系,价值链,市场分析,关键知识点,知识梳理,输出知识,研发设计,研发设计,生产制造,分销销售,嵌入知识,嵌入知识,嵌入知识,嵌入知识,嵌入知识,知识文件,知识文件,知识文件,知识文件,知识文件,可寻求帮助的
10、人,知识历程图,知识地图,分类体系,知识仓库,专家网络,导师,知识主管,专题专家,知识盘点的方法与手段,知识梳理,文档分类体系、文档的目录分类 文档与其他业务模块的关联性 文档的多纬度属性、文档重要度分级,规范、命名规范 内容模板规范、审批规范 保密期规范、维护周期 知识关联与协同,谁产生这样的知识、谁需要这样的知识 谁可以评价这样的知识 谁负责维护与更新这样的知识 谁可以查看和编辑、谁有权限设置共享规则,知识的多维度目录分类体系,知识管理平台“产品知识地图”,知识管理平台“项目知识地图”,研发项目的知识地图模板,知识管理的运维组织的职能对应,知识主管CKO,专题专家,管理专员,知识编辑,职能
11、主管,经营战略,知识的加工,分享文化的塑造,技术主管,IT系统支撑,知识管理的相关制度体系,知识管理制度主要包括知识管理运行制度和知识管理持制度。,知识管理运维制度 知识管理专题负责制度 知识管理绩效考核制度 知识管理组织运行体系 知识管理配套活动 时间强制，催办机制； 事件强制 ISO强制 费用强制 KPI强制 高层强制 组织强制,知识管理运行制度,知识积分机制 知识发掘机制 知识创新机制 知识宽容机制 知识评估机制 知识交流机制 知识目标机制 知识成果登记机制 知识成果署名机制 知识成果统计机制,知识管理支持制度,知识管理的考评体系针对人员的考核,知识管理对学习型、创新性文化的塑造,企业知
12、识管理战略的确立,知识管理体系化制度的建立,通过平台进行知识的收集与分享,塑造出学习型、创新的文化,学习型、创新性文化的塑造,战略制定,确立制度,制定绩效,形成文化,教练/辅导,考核/检查,企业经营体系对文化塑造的过程,从文化自身的形成过程需要战略、系统、制度的支撑 企业经营体系对文化塑造的过程 通过员工和组织共同参与，通过这个循环实现学习型组织的塑造,知识管理被一般员工采纳的过程如下：,知识管理的经典案例 Application Cases of KM in Weaver,案例介绍永达电梯以人为蓝图的经营思路,战略层面,管理层面,成为一个用户生活的缔造者 成为国际汽车行业领军企业 成为以创新
13、力为核心的可持续发展企业,在管理上可以支撑上汽快速、有效的扩展 降低人员流失带来的经营风险，通过流程与知识管理降低对人的依赖度 提升总部的运营管控能力，成就简单管理核心管控方法 提升现有的项目开发周期，降低业务成本,员工的知识结构的更新要先于业务发展的需要 快速有效的解决在实际业务中的需求与问题 为员工的业务实践提供最佳的工具与方法 提升员工的自身发展,执行层面,永达电梯在三个层面的远景分析,永达电梯的知识评测方法与工具,通过科学的工具对知识现状进行分析 通过知识成熟度模型来判断上汽所处的阶段,“知识来源”评分如下:,永达电梯的知识管理的咨询诊断,宏观层面,企业运作多年，但能留下来的东西非常有
14、限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯，缺乏知识快速复制的可能 上汽的知识传播很大程度是个人之间的传播，知识分享半径过依赖于个人，缺乏整体的知识沉淀、梳理、分享与利用的体现 没有核心知识对象的关联运作与指导体系，许多业务开展是走野路子，大多时候在救火，效率非常低 永达电梯内部的工作方法、业务操作流程、办事的指导等方面经常随意变动，很容易随意的否认昨天的做法，但很少有人反思为什么 各种基础工作不能持之以恒，严重损害竞争力 员工的变动，造成上汽在项目筹备、建设、销售等环节存在经营风险 。,企业里感觉很多问题总是得不到解决？-知识创新、吸收、自我学习能力的问题 很多问题我也不知道找谁可以
15、解决？-知识专题、知识专家、知识地图的问题 很多问题好像以前解决过？-知识积累与知识创造的问题 很多问题我知道谁可以解决，但是他很忙？-知识传递与分享的问题,具体事件表象,通过对比分析诊断上汽在知识管理部分存在的问题,永达电梯在知识管理体系中所处的阶段评估,上汽的处在知识管理的初期导入阶段 在制度、文化与IT系统上都在缺陷,知识管理启蒙与引导阶段：,员工专注于个体业务 缺乏必要的信息化 操作能力 员工在意识上拒绝变 化,知识管理的初期导入阶段,知识积累的方式 原始 知识分享局限在 一定的传播半径内 员工的信息化应用 水平局限自身业务 范围内 意识上不不排斥新 的模式的建立,知识管理的实践阶段,
16、采用基本的互联网 共享模式 从管理上有知识收集 的体制与方法 员工在知识的愿望上 比较强烈 知识的内容缺乏 的更新 信息化的接受能力强,知识管理的协同阶段,知识管理已经普遍 运用 知识管理的内容 定期更新 知识对对象进行协 同 内部存在知识分享 的氛围与文化,从知识的源动力入手,以创造帮助与价值的刚性化知识入手 挖掘公司层面上知识管理的潜在需求 挖掘各个部门层面上对知识管理的潜在需求 挖掘单个个员工个体层面上对知识管理的潜在需求 以流程管理带动知识管理为入手,通过分析上汽核心业务价值链上的刚性化知识,将上汽价值链上潜在知识需求演化成知识管理项目驱动的源动力 主要推动力 代表部门 提升业务培训质量，降低培训重复劳动 人力资源部 降低人员流动的风险各部门 降低供应商变化的风险项目部 提高工作效率，减少错误出现，减少重复工作 各部门 业务处理有章可依，有流程可循各部门 提升信息
