项目计划与控制概述2(控制)课件

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1、,项目计划与控制概述 项目计划概述 项目计划的形式与内容 项目计划过程 项目控制原理 项目控制类型 项目控制过程,项目计划与控制,项目计划与控制概述 项目计划概述 项目计划的形式与内容 项目计划过程 项目控制原理 项目控制类型 项目控制过程,项目计划与控制,1.4 项目控制原理 目的：在开始一个新项目之前,不可能预见到所有项目执行过程中的情况。 尽管确定了明确的项目目标 , 并制定了尽可能周密的项目计划, 仍需要对项目计划的执行情况进行严密的监控, 以尽可能地保证项目按基准计划执行, 最大程度减少计划变更, 使项目达到预期的进度、成本、质量目标。 控制是全部管理职能 (计划、组织、领导和控制

2、) 中的一个重 要职能。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.4 项目控制原理 对于项目管理来说 , 首先是确定项目目标 , 即可交付成果的经济、技术目标, 包括交付时间、成本 (或价格 ) 、性能和质量要求 等; 之后, 根据目标和资源约束制定项目计划, 包括进度计划、成本计划和质量计划等; 然后是组织项目的实施 ; 在项目实施过程中要随时解决项目团队的沟通和冲突问题, 并要求项目经理能够有效地激励团队成员, 使其始终保持积极、热情的工作态度和高效的工作, 这就是领导; 在项目执行过程中, 还要连续地跟踪项目进展状况, 并与计划比较, 发现偏差, 分析原因, 及时纠偏, 这就是项目控制

3、。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.4 项目控制原理 项目的控制内容不是简单的动力学上所说的控制, 项目的控制对象是项目本身, 它需要用许多不同的变量表示项目不同的状态形式。而且每个项目运行总有这样的时候 , 即好几项作业同时进行而展开的, 则它的状态是多维的, 其变量较难测量, 所以说项目的控制过程比物理或化学的控制过程要复杂得多。 所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行 , 对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测, 并将观测结果与预期目标加以比较 ,如有偏差, 及时分析偏差原因并以纠正的过程。图 1-4 是简单的系 统控制原理图。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.4 项目

4、控制原理,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.4 项目控制原理 因系统的不确定性和系统外界干扰的存在, 系统的运行状况和输出出现偏差是不可避免的。一个好的控制系统可以保证系统的稳定, 即可及时地发现偏差、有效地缩小偏差并迅速调整偏差, 使系统始终按预期轨道运行; 相反一个不完善的控制系统有可能导致系统不稳定甚至系统运行失败 , 如图1-5 所示。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.4 项目控制原理,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.4 项目控制原理 对于一个大型复杂系统, 还可采取递阶控制方法, 即将大型复杂系统按层次逐层分解成相对独立、相对简单的子系统的控制方法。在子系统内部

5、, 系统结构相对简单, 在上层系统, 忽略子系统的内部细节, 也可使上层系统简化。对于一个大型、复杂的项目, 项目的工作分解结构为项目的递阶控制提供了方法工具。大型复杂项目的递阶控制如图 14 所示。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.4 项目控制原理,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.4 项目控制原理 由于项目前期的计划工作中面临许多的不确定性 , 在实施过程中常常面临多种因素的干扰 , 因此 , 在项目按计划实施的过程中, 项目的进展必然会偏离预期轨道。 所谓项目控制, 是指项目管理者根据项目进展的状况, 对比原计划 (或既定目标), 找出偏差、分析成因、研究纠偏对策, 并实施

6、纠偏措施的全过程。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,项目计划与控制概述 项目计划概述 项目计划的形式与内容 项目计划过程 项目控制原理 项目控制类型 项目控制过程,项目计划与控制,1.5 项目控制类型 1.5.1 按控制方式分类 类似与对物理对象的控制, 项目的控制方式也包括前馈控制( 事先控制 ) 、过程控制 ( 现场控制 ) 和反馈控制 ( 事后控制 ) 。 前馈控制是在项目策划和计划阶段 , 据经验对项目实施过 程中可能产生的偏差进行预测和估计, 并采取相应的防范措施 , 尽可能地消除和缩小偏差。这是一种防患于未然的控制方法。 过程控制是在项目实施过程中进行现场监督和指导控制。,项目

7、计划与控制概述,项目计划与控制,1.5 项目控制类型 1.5.1 按控制方式分类 反馈控制是在项目阶段性工作或全部工作结束或偏差发生之后再进行纠偏控制。三种控制类型如图1-7所示。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.5 项目控制类型 1.5.1 按控制内容分类 项目成果目标包括交付期、成本和质量这三项指标, 因此项目控制的基本内容就包括进度、费用和质量控制三项内容 , 俗称三大控制。 (1) 进度控制。项目进行过程中, 必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。同时,必须不断掌握计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时应采取有效对策 , 使项目按预定进度目标进

8、行,避免工期的拖延。这过程称之为进度控制。 按照不同管理层次对进度控制的要求可分为总进度控制、主进度控制和详细进度控制。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.5 项目控制类型 1.5.1 按控制内容分类 (2) 费用控制是要保证各项工作在各自预算范围内进行。基础是事先就对项目进行的费用预算。 基本方法是规定各部门定期上报其费用报告 , 再由 控制部门对其进行费用审核 , 以保证各种支出的合法性 , 然后再将已经发生的费用与预算相比较 , 分析其是否超支 , 并采取相应的措施加以弥补。 费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在, 相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本

9、、进度和技术跟踪报告 , 是项目经费管理和费用控制的依据。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.5 项目控制类型 1.5.1 按控制内容分类 (3) 质量控制 目标是确保项目质量能满足有关方面 所提出的质量要求。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 这三项控制指标通常是相互矛盾和冲突的。因此, 在项目的进度、成本和质量的控制过程中, 还要注意三者的协调。 三项控制构成了项目控制最主要的内容。此外, 在项目整个寿命周期的控制过程中还涉及到项目的范围控制、项目变更控制等。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 可见，项目控制依据是项目目标和计划。 项目控制过程

10、就是 : 制定项目控制目标 , 建立项目绩效考核标准 , 衡量项目实际工作状况 , 获取偏差信息, 分析偏差产生的原因和趋势 , 采取适当的纠偏行动。 1. 制定项目控制目标 , 建立项目绩效考核标准 项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常就是项目的合同目标 , 阶段性目标可以是项目的里程碑事件要达 到的目标 , 也可以由项目总体目标分解来确定。 绩效标准常据项目的技术规范和说明书、预算费用计划、进度需求计划、进度计划等来制定。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 2. 衡量项目实际工作状况 , 获取偏差信息 通过将各种项目执行过程的绩效报告、统计等文件

11、与项目合同、计划、技术规范等文件对比或定期召开项目控制会议等方式考查项目执行情况, 及时发现项目执行结果和预期结果的差异以获取项 目偏差信息（图 1-8）,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 3. 分析偏差产生原因和趋势 , 采取适当的纠偏行动 项目进展偏差就是实际进展与计划的差值 , 一般会有正向偏差和负向偏差两种。 正向偏差。意味着进度超前或实际花费小于计划花费。好处：A.进度可重新安排, 以尽早地或在预算约束内或者以上两者都符合的条件下完成项目; B.资源可重新分配给进度延迟项目, 重新调整项目网络计划中的关键路径。 不利:A.费用支出少也很可能是进度拖延的结果。

12、B.进度超前,项目经理不得不重新修改资源进度计划, 这将增加额外的负担。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 3. 分析偏差产生原因和趋势 , 采取适当的纠偏行动 项目进展偏差就是实际进展与计划的差值 , 一般会有正向偏差和负向偏差两种。 2) 负向偏差。意味着进度延迟或花费超出预算。 不利:进度延迟可能被索赔。 好处:超出预算,是因在报告周期内比计划完成了更多的工作, 只是在这个周期内超出了预算。 也许进度延迟用比最初计划更少的花费完成了工作, 但是不可能从偏差报告中看出来, 因此成本与进度偏差要结合起来分析才能得出正确的偏差信息。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,

13、1.6 项目控制过程 3. 分析偏差产生原因和趋势 , 采取适当的纠偏行动 (2) 造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的。可能造成偏差的责任方有以下 5 个 : 由于业主 (客户)的原因。如业主 (客户) 没有按期完成合同中规定的应承担的义务, 或应由业主 (客户) 提供的资源在实践和质量上不符合合同要求, 以及在项目执行过程中客户提出变更要求等。 由于业主的原因造成的偏差应由业主承担损失。为了避免这类风险, 应在项目合同中对甲、乙双方责任和义务作出明确的规定说明。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 3. 分析偏差产生原因和趋势 , 采取适当的纠偏行动 (2)

14、 造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的。可能造成偏差的责任方有以下 5 个 : 2) 由于项目承包方的原因。如合同中规定的由项目承包人负责的项目设计缺陷 , 项目计划不周, 项目实施方案设计在执行过程中遇到障碍, 项目执行过程中出现失误等。由于项目承包方的责任造成的偏差, 应由承包人 ( 项目团队或其所在企业 ) 承担责任 , 承包 人按责任纠正偏差或承担损失。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 3. 分析偏差产生原因和趋势 , 采取适当的纠偏行动 (2) 造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的。可能造成偏差的责任方有以下 5 个 : 3) 第三方的原

15、因。第三方是指业主与之签定有关该项目的交易合同的承包商以外的企业。第三方造成项目偏差的原因如由第三方承担的设计问题, 提供的设备问题等。这方面的原因造成的项目偏差, 应由业主向第三方追究责任。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 3. 分析偏差产生原因和趋势 , 采取适当的纠偏行动 4) 供应商的原因。供应商是指与项目承包人签定资源供应合同的企业 , 包括分包商、原材料供应商和提供加工服务的企业等。供应商造成项目偏差的原因如提供的原材料延误, 质量不合格, 分包的任务没有按期、按质交付等。 由供应商原因造成的项目偏差, 应 由承包商承担纠偏的责任和由此带来的损失。承包商可

16、依据其与供应商签定的交易合同向供应商提出损失补偿要求。为了避免这类风险, 应在与供应商的合同中对供应商的责任和义务作出明确的规 定和说明。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 (2) 造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的。 5) 由于不可抗力的原因。由于不确定性的、不可预见的各种客观原因造成的偏差 , 如战争、自然灾害、政策法规变化等。这方面 原因造成的偏差应由业主和承包人共同承担责任。 除分析造成项目偏差的责任以外, 还要分析造成项目偏差的根源。项目偏差的根源包括 : 项目设计的原因 ; 项目方案设计的原因 ; 项目计划的原因 ; 项目实施过程的原因等。,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 (2) 造成偏差的原因可能是由项目相关各责任方造成的,项目计划与控制概述,项目计划与控制,1.6 项目控制过程 (2) 造成偏差的原因可能是由项目相关各责任方造成的 各原因对引起 偏差影响