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1、第4讲 供应链合作伙伴关系管理,第一节 供应链合作关系和形成 第二节 供应链合作关系价值、驱动因素和制约因素 第三节 供应链合作伙伴的选择方法,如果竞争对手掉进河里就要淹死， 你该怎么办？,安得物流支持课程,思考？,麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。 林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。,安得物流支持课程,回答：,要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？,安得物流支持课程,思考？,通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒电气混合动力 最后，它们找到的方法是合作。 最简单
2、的答案是：“共同利益”。,安得物流支持课程,合作共同利益的体现,安得物流支持课程,思考？,回答: 通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。,安得物流支持课程,发动机、 车轴、 电路 由日本提供,设计工作 在德国,组装生产 在南韩,零部件 来自于 台湾地区、 新加坡和日本,广告 市场营销服务 西班牙提供,数据处理 在爱尔兰和巴贝多,总成本的40% 发生在美国本土。,案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans 已经不能简单定义为美国制造的产品,Case Study : the power of partnership,供应链上各个环节必须打
3、破企业边界，实现跨企业间的协作,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未来：供应链整体的合作,顾客,客户,第一节 建立供应链战略合作伙伴关系及其形成,一、供应链合作伙伴关系 供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的关系。,关键 供
4、应链各节点企业之间的连接和合作 相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如： 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资,思考：在供应链环境下，制造商与供应商的合作关系着眼于哪些方面？,在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。 （1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。 （2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望达到的目标。 （3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方
5、负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而合作，达到共赢的目的。,一、供应链合作伙伴关系,纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。,安得物流支持课程,传统企业关系,物流关系,合作伙伴关系,高 中 低,19601970年,19701980年,1990至今,技术与管理创新（JIT/TOM）,制造创造与技术研发,图1 企业关系演变过程,战略协作,二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,传统企业关系,是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。 企业之间很
6、少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。,“买卖”关系 的博弈关系,安得物流支持课程,二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,企业的物流关系 （中间过渡阶段） 为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。 但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。,安得物流支持课程
7、,二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,合作伙伴关系 制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。 模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。 企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式,市场竞争的策略最明显的变化就是 基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理,安得物流支持课程,二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,传统关系和物流关系,合作伙伴关系,注重各自企业 内部的资源和利用,不但关注内部资源，而且强调利用外部资源,安得物流支持课程,
8、二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,第二节 SCP的驱动因素、价值和制约因素,案例：国美与格力的纷争 2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格 2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系 2005年左右，广州，福建，河南等地区格力代理商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作 2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰格力坚持自建营销渠道，与家电连锁有很强烈的抵
9、触情绪。双方的分歧主要是源于对渠道控制权的争夺。 国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商 而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡 这样一来，合作的模式被打破，零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力,克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系： 克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机
10、控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的
11、周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,第二节 SCP的驱动因素、价值和制约因素,宝洁公司和沃尔玛 20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。,Vs,第二节 SCP的驱动因素、价值和制约因素,双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统： 宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内Pumps的库存、在各店铺的销售量、库存量、价格等数据 宝洁公司能够及时制定出符合市场需求的生产和研发计划 宝洁公司能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货
12、，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货） 沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。 双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间,第二节 SCP的驱动因素、价值和制约因素,核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略,一、SCP的驱动因素,核心竞争力,核心竞争力的概念,核心竞争力的特点,一、SCP的驱动因素,不断变化的顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的
13、顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,一、SCP的驱动因素,外包战略,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,一、SCP的驱动因素,二、SCP的价值,缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转； 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； 强化供应商沟通，改善整体供应链； 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度； 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。,二、SCP的价值,三、SCP的价值的制约因素,信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应
14、链成员作为独立的经济主体，相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而影响供应链的效率最大化。 相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。核心竞争力优势丧失。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受
15、损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。 合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争
16、信息和核心机密的泄露风险。,一、供应链合作伙伴关系的类型,纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。,横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力,在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,一、供应商合作伙伴关系的类型,总成本,经营 成本,间接人工和直接人工,外购原材料和服务,降低成本的方法,竞标 更换供应商的威胁 多轮价格谈判 延长付款期,60%-80% 总成本,在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化,一、供应商合作伙伴关系的类型,尽管以上
