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1、第10章 薪酬设计,10.1新酬概述 10.2工资评价方法 10.3工资结构设计 10.4新酬调查、定位与分级 10.5级效工资 10.6激励性薪酬 10.7福利,10.1新酬概述,10.1.1薪酬的内涵与构成 薪酬（compensation）是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。我们所说的薪酬包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资和福利。,10.1.1薪酬的内涵与构成,1）基本工资。 基本工资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。基本工资反映的是工作或技能的价值，不能
2、体现个体的差异。 2）绩效工资。 绩效工资是对员工过去工作行为和已取得成就的认可。 3）激励性薪酬。 激励性薪酬是可变性薪酬，是一种提前将收益分享方案明确告知雇员的方法。 4）福利 福利是指雇主支付给雇员的除工资之外的劳动报酬。,10.1.2 薪酬设计的原则,1）公平原则 2）竞争原则 3）激励原则 4）合法原则 5）团队原则,10.1.3薪酬设计的基本流程,1）制定薪酬原则和策略 2）岗位设置与职位分析 3）职位评价 4）薪酬调查与薪酬定位 5）薪酬结构设计 6）薪酬体系的实施和修正,薪酬设计基本流程 主要职责 确定企业价值判断准则和反映 企业战略需求薪酬分配策略 绘制企业的岗位结构图， 形
3、成企业职务说明书体系 评估企业内各项工作对企业的相对价值 描绘各项工作的相对价值及其对应的实 付工资之间的关系，形成“工资结构线” 参照其他企业的薪酬水平即 时制定和调整本企业薪酬 将企业内相对价值相近的各项工 作合并组合合成若干工资等级 修正工资方案实施中出现的问题；根据 环境变化和企业战略适时调整工资 方案,制定薪酬原则,工作分析,工作评价,薪酬调查,工资结构设计,工资定位分级薪,工资方案的 实施和修正,10.2工作评价方法,工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工
4、作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。它是一项非常重要的工作，对薪酬方案的设计具有极其重要的意义。较为常用的工作评价方法有4种：简单排序法、分类套级法、元素比较法、评分法。,10.2.1简单排序法,简单排序法就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 表10-1是某企业采用简单排序法给其所设一般管理岗位进行工作评价的
5、实例，其排列步骤如下：,10.2.2分类套级法,分类套级法，就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编人相应的职务级别中。 分类套级法的操作步骤： 1）划分职务类别。 2）分级。 3）制定标准。 4）套级。 下表是以某公司业务类职务分级标准为例来说明。此标准划分了5级。,表10-2 业务类职务分级标准,10.2.3元素比较法,元素比较法是一种量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素(即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素) 的基础上，在运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较
6、，确定待评岗位的工资率。,10.2.3元素比较法,元素比较法的实施步骤： 1）选择适当的付酬元素。付酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项因素。 2）确定关键岗位。选择在企业中涵盖面广，足以代表不同难度的同类型岗位，一般选择15-30个，并对每个岗位进行详细的岗位职责说明和岗位规格描述。下面以某砖厂为例，选择6个关键性岗位:装窑工、烧窑工、切坯工、码垛工、筛沙子工、勤杂工，分别以“装”、“烧”、“切”、“码”、“筛”、“勤”代表。当然要全面概括该砖厂的所有岗位，选取6个关键性岗位是不够的，在此仅以此为例说明元素比较法的操作步骤。,10.2.3元素比较法,3）排出元素序，即将各关键
7、岗位按照不同的工作元素作出比较，并分别作出等级排列。如按技能排列，上述6个关键性岗位的排列秩序分别为:装窑工（1）、烧窑工（2）、切坯工（3）、码垛工（4）、筛沙子工（5）、勤杂工（6）。 4）确定关键岗位的正确工资率。如表10-3，我们对上述6个关键性岗位确定工资率。,10.2.3元素比较法,表10-3 某砖厂6个关键性岗位工资率 5）赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排出薪额序。即将关键岗位的工资率进行分解，按比重分配给各付酬元素。例如，从表10-4中可以看出，装窑工工资率为750元，分配给五个元素的薪酬额分别为:技能225元，脑力112元，体力150元，责任75元，工作条件188元。据此
8、可排出6种职务在同一因素上的高低顺序，即薪额序。,10.2.3元素比较法,6）将元素序与薪额序进行比较，排序不一致时要进行调整，使之完全吻合。调整时有两种方法，一种是调整因素序，一种是调整关键岗位各因素薪的分配比重，如果不能通过调整达到完全一致，则该岗位不能作为关键性岗位，应予以放弃或更换。 下面我们将以上6个步骤汇总后得到表10-4。,表10-4 岗位工资率与因素分配及依薪与依因素排序,10.2.3元素比较法,7）将待评岗位就不同付酬元素与关键岗位逐一进行比较，并参考关键岗位各付酬元素的工资额，确定待评价岗位在各付酬元素上的工资额。,10.2.3元素比较法,8）将待评岗位各付酬元素的工资额相
9、加，得到待评岗位整体工资率。例如，我们选取该砖厂的成型工作待评岗位运用元素比较法来确定其工资额。按照该厂的岗位描述和岗位规格要求，成型工在技能要求上介于烧窑工与切坯工之间，因此给技能因素薪130；在脑力要求上介于勤杂工与切坯工之间，因此给脑力因素薪70；在体力要求上介于切坯工与装窑工之间，因此给体力因素薪160；在责任心要求方面介于勤杂工与切坯工之间，因此给责任薪110；在工作条件方面介于切坯工与筛沙子工之间，因此给工作条件薪140。因此成型工在技能、脑力、体力、责任及工作条件五个付酬因素上的薪酬额分别为130、70、160、110、140，相加后所得的岗位工资额为610元。,10.2.3元素
10、比较法,元素比较法是一种较为系统和完善的一种工作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价结果可直接得出相应的具体工资额，减少主观性;另外付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较灵活，增加了企业操作过程中的灵活性。不过元素比较法运用起来难度较高，需聘请专家指导方可进行，因此成本较高。当然在评价过程仍不可避免地带有一定的主观成分，又加之不易被员工理解，因此会使一部分员工对其公平性产生怀疑。,10.2.4评分法,评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法，大中小企业均可采用它与分类套级法的相同之处在于不同岗位之间的相互比较，而是先开发出一套工作比较评价标准的尺
11、度。与分类套级法不同之处在于不是对各待评岗位做总 体评价，而是找出这些岗位中共同包含的“付酬因素”。评分法与元素比较法的相同之处在于二者均需要找出适当的付酬因素，而且这些因素的选择应根据本企业特点和岗类的特点进行。与元素比较法的不同之处在于无需找出企业的关键岗位做工作评价的参照物，而是预先开发一个 “评比标尺”，并赋予付酬因素以分值，从而增加了“分值一工资”的转换过程。,10.2.3元素比较法,评分法的实施步骤: 1）确定待评岗位的付酬因素。不同的岗位有不同的付酬因素，一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类，如表10-5所示。每一类付酬因素又包含不同的因素指标，比如
12、劳动技能包括文化和技术理论知识、操作技能、作业复杂程度、处理预防事故的复杂程度等；劳动责任包括质量责任、原材料消耗责任、经济效益责任、安全责任等；劳动强度包含体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度、作业姿势、工时利用率和工作班制等；劳动环境包括气候条件影响、作业条件危险性、有毒有害物危害、噪声危害等。付酬因素根据企业特点和岗位类型来确定，付酬因素最少时仅两三种，最多时可达30余种。,10.2.3元素比较法,2）划分等级。把各付酬因素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。 3）等级描述。付酬
13、因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简单的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。 4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。,表10-5 岗位付酬因素等级划分及分数分配例举,10.2.3元素比较法,5）评分。将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。,10.2.3元素比较法,6）工资转换。岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法： 第一种，可设置工资率转换表，根据工资转换表将岗位分值直接转换为相应的工资金额。工资转换表不是给每一个
14、岗位都确定一个与其岗位分值相对应的工资额，而是将所有的岗位合理组合，划分成一些岗级，给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围，在同一岗级中的诸职务按照同一工资付酬或在指定的那一工资范围内付酬。,10.2.3元素比较法,第二种，将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的岗位总分值，将企业工资总额除以企业的岗位总分值，可得到第一分的工资含量，一般称为点值，用点值乘以每个岗位的岗位分值，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。,10.3工资结构设计,通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序、等级、分数或象征性工资额。比如采用简单排序法，可得到企业内每一职务的相
15、对价值的排列顺序；采用分类套级法可得到企业内每一职务相对价值的等级，即属于何种级别；采用元素比较法可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性工资额；采用评分法可得到反映企业内每一职务相对价值的分数。,10.2.3元素比较法,这些都是企业内每一职务的理论价值，如何将它们转换为实际的工资额呢?前面我们在讨论工作分析方法时已有所涉及，下面我们来用一种更直观的方法，即通过工资结构设计来讨论职务相对价值的转换问题。,实 实 付 行 工 工 c 资 a 资 d b 工作评价分数 工作评价分数 图10-2 线性工资结构线,10.2.3元素比较法,10.2.3元素比较法,现实生活中，企业基于种种原因，工资结构线往往被设计成曲线，因而表现出非线性的特征。如图10-3中的e和f即是两条典型的非线性工资结构线。 实 付 工 资 工作评价分数 图10-3 非线性工资结构线,工资率 8.5 8.0 7.5 7.0 6.5 某些工作的工资率可能 大大偏离工资曲线 6.0 5.5 5.0 0 150 200 250 300 350 400 450 工作的点植,10.4薪酬调查、定位与
