物流概论供应链精编版

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1、本次课主要内容,2,21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。,供应链网链结构示意图,第一节 供应链的基本概念,4,5,一、供应链的定义 供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。,供应商 零件生产商 制造商 仓储和配送中心 零售商 消费者,物料管理,供应链管理,流入物流管理,流出物流管理,6,供应链的特征 企业间的集成化流程运作； 结点企业众多而类型不一； 供应链的网链结构复杂性； 供应链的

2、网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次 供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变 供应链网络结构的交叉性； 面向用户需求规划供应链； 结点企业间存在供需关系； 上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化 依靠网络化技术共享信息 。,汽车行业供应链,食品水产行业供应链,日用杂货行业供应链,家电行业供应链,建筑行业供应链,医药行业供应链,13,二、供应链的产生 传统纵向一体化运作模式的不足 最大限度占有市场分额牢牢控制用于生产经营的资源； 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。 纵向一体化模式的主要弊端 增加企业的投资负担； 丧失市场开发的时机； 从事不擅长业务活

3、动； 每项业务都直接面临众多竞争对手； ,?,管理思想与组织模式的转变,14,横向合作联盟的运作模式,80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮 将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去； 自己集中资源发展核心能力； 通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。 纵向一体化 横向一体化 Vertical Integration Horizontal Integration 大而全小而全 分散网络化制造 封闭式 开放式的设计、开发与生产 供应链管理横向合作联盟的代表,15,企业运作模式变革供应链管理产生,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,三、供应链管理的发展阶段,零部件

4、制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,20,四、供应链管理的发展趋势 由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。 电子化供应链 电子供应链是指应用电子信息技术在客户、厂商其他贸易伙伴之间进行商务活动，以提升服务品质、降低成本、开辟增加股票价值的新渠道。 全球化供应链 全球化供应链是指在全球范围内组合供应链，它要求以全球化的视野，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。,21,敏捷

5、化供应链 在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。 绿色化供应链 是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式， 它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。,第二节 供应链管理的内涵,22,23,一、供应链管理的概念 借助信息技术和管理技

6、术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。 把供应链中所有结点企业看作一个有机整体 ； 采用合作共盟的思想和方法 ，而不是简单的连接； 不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新； 供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统； 供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员 ； 重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作； 拉动:“从需求市场到供应市场” 而不是传统“从采购到销售” 。,24,二、供应链管理的理念 纵向一体化 横向一体化 单一的

7、面向职能管理 面向供应链的过程管理 产品管理 顾客管理 单纯重视物质管理 既重注物质管理又注重信息管理 企业间的交易管理 长期的战略性联盟管理 简单的多元化经营 核心竞争力管理 重视实有资源管理 虚拟资源的运用,所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。,25,三、供应链管理关键决策,3.这些流程应进行何程度的集成管理,1.谁是供应链关键成员应联结谁的流程,2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结,产品开发,业务流程,供应链组织,需求,效率,供需协调论,资源整合论,劳动分工论, JIT/LP MRPII/ERP/TOC TQM、BPR、V

8、MI ,协调与合作,26,四、供应链管理的范围 按照运作管理的可视性(或范围)分为四类： 1. 企业内部物流链管理 企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络； 关注企业内部资源的调配 ，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调 。,27,2. 上下游供需关系管理 实现上下游企业的有效供需协调 结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元,企业内部 供应信息/工作流/增值流 需求信息/订单流/资金流,资金流出 生产运营与控制(工作流/资金流) 资金流入,供 应 市 场,需 求 市 场,车间1,车间2,车间n,扩展型企业,28,扩展企业的定义 一个概念性

9、的组织单元或系统，它考虑一个产品制造中的所有参加者。扩展企业的意义在于信息流的扩展，它能够促进制造业设计和生产的紧密结合，极大地丰富利用供应链合作伙伴的专家技能和知识以增进新产品设计的机会。 紧密合作实现最大化的利润分配 扩展企业模型,基本思想： 横向思维战略联盟 资源扩展共享 核心能力竞争性合作 用户驱动同步化运作群体与工作流,29,3. 动态联盟供应链管理 动态企业联盟(或虚拟企业) 在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务)而由多家企业相互联合形成的合作组织； 通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。,关键 业务

10、改善,集成 解决 方案,新的 业务 过程,产品开发生产,有效配送/分销,业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作,市场策略和客户服务,订单管理和执行,产品补货、销售/服务,可选择 的渠道,产品市 场分析,分销链 响应,销售 策略,资源 获取 策略,配送 中心,零件 供应 商,客户,制造 商,分销 商,销售 商,门店,销售 数据 处理,客户 信息 收集,在质量、成本和效率等方面的改善 收入、利润的增长,原材料,零部件,产品匹配,原料 供应 商,产品 联合 开发,30,4. 全球网络供应链管理 生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制； 以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；

11、 灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。 其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。,第三节 供应链管理的内容,31,32,可以归结为: 对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。,正向供应链,供应链网络规划 物流网络设计 业务流程设计 合作伙伴选择 合作关系管理,回收与 拆卸,采购与 供应,运输与 配送,分销与 需求,生产 作业,仓储与 库存,零件 再造,材料 再生,供应链集成化组织与绩效评价,基于Internet的全球信息网络集成与共享 信息网络 企业资源计划 计划与控制系统,集成的同步性计划与控制 生产管理 仓储管理 运输与配送 包装方式 库存管理 装卸

12、搬运,33,一、物流网络职能管理 创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值； 协调物流与制造作业，实现同步化运作； 提供个性化客户服务，提升客户服务满意度； 提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。 二、物流信息流的管理 收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理； 关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。,34,三、供应链的流程管理 七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理(全球供应链论坛Global Supply Chain Forum),供 应 链 业 务 流 程,

13、客户关系与客户服务管理,退货和废旧回收逆向物流,需求/供给管理,订单执行管理,生产流管理,采购和供应商关系管理,产品开发与面市化,35,供应链关系的管理 客户关系管理（CRM） 改善与顾客的关系 最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。 供应商关系管理（SRM） 致力于改善与供应链上游供应商的关系 实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系 ，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度,36,第四节 供应链运作模式,37,一、竞争优势与运作模式,一、影响竞争优势的因素 成本低廉性 质量可靠性 应变灵活性 交

14、货时间短 定制程度高 资源环保性,竞争优势举例： 成本低？ 差异化？ 反应快？,W-mart：成本 Dell：合理价位提供个人化产 品，等待一周 Compaq：选择、服务、及时 7-11：便利、新鲜、品种丰富,38,二、运作模式变革的动因 需求拉动运作策略的变革 以3C为特征的竞争环境 运作模式的变化,39,技术推动运作模式的变革 机械化技术支持推动式供应链运作 福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产 信息化技术支持精细化供应链运作 日本丰田汽车、准时运作模式（JIT） 实现产销平衡，尽可能地根除库存 计算机网络支持集成式供应链运作 计算机、信息网络和现代组织技术相结合集成式供应链 互联网技

15、术支持敏捷式供应链运作 集成ERP支持定制式供应链运作 绿色制造技术支持绿色供应链运作,40,二、推动式与拉动式供应链,一、推动式供应链 一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点； 传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率； 强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。,推动源点,生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求； 依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应； 为了应对不缺货而设置大量的安全库存； 服务水平下降，缺货和积压并存； 订货提前期长，容易出现过时滞销损失。,41,二、拉动式供应链 以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点 ；,拉动式供应链,拉动式运作,42,推动式与拉动式的比较,43,三、推拉式供应链 上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式 推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界” 优点： 降低库存与物流成本； 增加最终产品型号，满足顾客差异化需求； 实现规模生产和规模运输； 缩短交货提前期，提高快速反应能力； 降低需求不确定性，减小企业经营风险； 实施难度相对不大，具有可行性。,44,传统电脑生产商的运作模式： 备货式生产（Make to Stock） 问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求,45,Dell电