《生 活 用 纸 市 场 概 况 及 分 析课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生 活 用 纸 市 场 概 况 及 分 析课件（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、有效沟通与员工考核,现代培训理念A STAR,A,ttend 参与,tudy 学习,each 传授,pply 运用,eview 总结,S,T,A,R,学员,有效沟通与员工考核,有效沟通 目标设定与跟踪 员工绩效考核,任何一家企业内,80%以上的事与沟通有关80%以上的障碍由于沟通不畅引起,什么是沟通？,是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。,Avianca52航班空难事故的启示,沟通中的表达方式,我没说他偷了客户的钱,为什么沟而不通？,沟通的三个环节,表达 倾听 反馈,高效表达的原则,谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性 明确表达内容，确保对方唯一理解 推介利益
2、，少谈自己,积极预期,表达内容五要,完整 简明扼要 设身处地 言之有物 思路清晰,表达练习,沟通是倾听的艺术,为什么不倾听？,司机的故事,倾听的好处,适应讲话者的风格 眼耳并用 视觉型 VS 听觉型 VS 触觉型,“倾”“听”的技巧,技巧一：开放的姿态 技巧二：排除情绪 技巧三：设身处地，理解真义 技巧四：学会发问：开放式、封闭式,问题的优势和风险,优势,风险,封闭式,开放式,沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。,反馈,了解,不了解,了解,不了解,自 我,他 人,沟通JOHARI视窗,JOHARI视窗实践应用,主管希望了解下属更多的情况； 收到邮件请回复； 传真后的跟踪； 分派
3、任务后的回复； 主动给予反馈； 双方积极主动（企业内部沟通） 对客户问题的积极反馈,有效沟通与员工考核,有效沟通 目标设定与跟踪 员工绩效考核,目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。,什么是目标？,期望结果的四个方面,期望结果的四要素,期望的结果是平衡的； 期望的结果是战略的； 期望的结果是可持续的； 期望的结果是支持全局的。,没有目标，即便是在自己最强的强项上也可能失败； 目标告诉我们前进的方向； 目标能够发掘潜能； 目标使我们看到希望。,目标的好处：可以激发潜能,惯性增长,高目标,差距,目标的好处：可以激发潜能,不认同目标管理的理由,目标永远设置不完整 只关
4、注目标会忽略其他一些方面的东西 纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价,目标管理的四个特征,特征一：符合SMART原则 特征二：共同参与制定 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果,以事先设定的目标评估绩效,目标与标准的区别,SMART原则,Specific 特定的、具体的 Measurable 可衡量的; Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的; Realistic(Result oriented) 可实现的; Timetable 时间表,设定关键评估指标KPI程序,1、KPI 生成： 确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述 共同
5、商定：达成一致，取得同意 2、KPI 筛选 3、赋予权重考虑的因素一个或多个 复杂 - 简单,设定关键评估指标KPI,内容 1、质量：结果好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,计划表单,如何分解目标？,主管向下属说明团体和自身的目标 下属草拟自己的工作目标 目标对话 确定工作目标协议 明确目标考核标准,有效沟通与员工考核,有效沟通 目标设定与跟踪 员工绩效考核,绩效评估中常出现的问题,涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关,绩效管理首先是预防性管理,目的：使公司、部门及员工个人绩效最
6、大化； 企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理） 现代企业员工离职的两大原因： 员工和一线主管关系不和； 绩效管理系统不合理,考核原则,明确化、公开化（透明） 反馈修正的原则（改进） 定期化与制度化（重视） 可靠性与正确性（真实） 可行性与实用性（简单） 考核者训练原则（专业）,人力资源部在绩效管理中的角色,政策制定者和参谋的角色； 开发绩效考核系统； 对主管人员进行培训，提高评估技能； 监督本企业绩效评估体系的运行和实施； 参与考评结果的运用，包括规划员工的发展； 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。,主管的责任: 驱动程序,制定绩效标准 记录行为： 绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并
7、 就评估结果达成共识 参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）,与下属共同制定绩效改进计划 对下属进行辅导 向客户搜集对员工绩效的反馈,绩效考核的三大类型,品质主导型 行为主导型 效果主导型,你如何看待以学历和资历为主考核类型？,常用绩效考评方法,硬性分布法 关键事件法 目标管理 末位淘汰法 经理人评估体系360度法 平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）,谁来评定？ 绩效评定的程序及时间安排,硬性分布法,是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。,末位淘汰法,年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。,激励员工不断努力； 在销售等部门使用最好； 单项指标更好操作；,公司或部门
8、人少时无法实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。,优点,缺点,实施末位淘汰的四个前提,拥有坦诚的企业文化； 完善的一人一岗制； 完善的接班人制度； 企业依靠品牌吸引人的能力要强。,经理人评估体系360度法,上司,被评估 经理,供应商,客户,同事,其他 人员,下属,什么是平衡计分卡？,定义：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上；,平衡计分卡,客户： 平衡点,内部流程： 关键点,学习、成长： 根本点,财务：焦点,企业发展战略,因果关系分析,假设：增加新产品销售收入30%,评价者的误区、误差及避免方法,误区1：人情：哥们 误区2：晕轮效应（影响被评价者和别人） 误区3：仁慈或严厉 误
9、区4：自己的盲点 误区5：近期行为偏见 误区6：从众心理 误区7：个人偏见定势 误差：情境因素和个人因素,双方都要注意收集一些相关行为表现的信息； 一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。 注意地点选择和注意谈话时的角度和距离； 双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致 要能够控制局面（了解下属的期望值） 双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份COPY给人力资源部 实行绩效申诉制度,绩效面谈的注意事项,怎样进行建设性反馈,汉堡包法: 先诚恳地表扬特定的成就 ，给予肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 BEST原则： 行为描述（Behavior describe） 表达结果（Express Consequence） 征求意见（Solicit Consequence）/ Stop 着眼未来（Talk about positive outcome）,绩效考评结果的对话与运用,愿意/承诺,能 力,+,-,+,-,新的挑战 奖励,激励,培训,开除 调工作,案例分析,课程全部结束，谢谢各位！祝各位工作顺利！,
