供应链管理第八章精编版

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1、供应链管理 第八章 供应链管理的全球性议题,全球营运与供应链变得越来越重要是非常明显的 在许多方面来说，全球供应链管理与横跨大片地理区域的国内供应链管理是相似的 然而，假如全球化供应链网络能有效管理，它将能提供许多额外的机会。同时也必须注意许多额外的潜在问题及陷阱,16世纪，新航路开辟后，世界市场雏形出现。,19世纪中期（第一次工业革命后）世界市场初步形成。,19世纪末20世纪初（第二次工业革命后）世界市场最终形成。,二战后，世界经济开始朝着经济全球化的方向发展。,20世纪90年代以来，世界经济真正进入全球化的时代。,第一节 供应链简介,全球供应链的形式,全球供应链涉及范围可从只有一些国际性供

2、应商的国内企业到一个真正的整合性全球供应链： 国际分销系统：制造活动在本国内，但分销与一些典型的营销活动在海外发生 国际供应商：原物料及零件的供应来自国外的供应商，而最后的装配是在本国内进行 离岸加工：产品生产的整个过程基本上都在海外的某一地区进行，最后运回国内的仓库作销售及分销 全球化供应链：产品乃是由世界各地的设施供应、生产及分销,第一节 供应链简介,全球化供应链管理的概念,全球化供应链管理是运用供应链管理的基本理念、模式、工具和手段等对全球网络供应链的经营动作进行控制和管理。它是供应链管理功能的一种扩展和延伸，它的基本原理与供应链管理原理相同，只是管理对象更加复杂、管理范围更加宽广以及管

3、理模式更加多样化。 因特网和电子商务技术提供了一个对全球化供应链上的信息交流和处理的强有力手段，为全球化供应链管理提供了巨大的支持和保证。,第一节 供应链简介,全球市场力量Global Market Forces 科技力量 Technological Forces 全球成本力量 Global Cost Forces 政治及经济力量Political and Economic Forces,多尼尔等人认为：驱动企业全球化发展趋势的几种力量：,第二节 驱动企业全球化发展趋势的力量,全球市场的驱动,全球市场力量包括了由外国竞争者所创造的压力，及外国顾客所创造的机会 Global presence a

4、s a defensive tool加入具高度竞争性的全球市场中，公司被迫去发展以及增加尖端的技术和产品。 如要成为软件业的领导者，你必须在美国市场内进行竞争 住美国房子、娶日本妻子、雇中国厨子、开德国车子、戴瑞士手表、用英国管家、去韩国美容、穿法国时装、戴南非钻戒 你拥有几样，想要几样 Growth in Foreign Demand许多公司需求成长的机会是在外国及新兴的市场中 。 全世界对产品需求逐渐增加的一个原因是全球信息的增多。,第二节 驱动企业全球化发展趋势的力量,科技的驱动,知识的传播 世界各国和地区提供高科技零部件和必要技术的能力越来越强 企业只要快速高效地利用这些资源 为达到这

5、个目标，对一个公司而言去设置紧邻这些地区的研究、设计及生产设施是有其必要性的,研发机构的全球化 产品周期变得越来越短，而时效性也变得越来越重要 许多公司发现在制造设备附近设置研究设施，利于技术培训从研究机构向制造厂的转移 也利于充分利用集群的专家技能,第二节 驱动企业全球化发展趋势的力量,全球成本的驱动,成本力量通常主导了全球区位的决定 在过去，低成本的非技术性劳工是决定工厂地点的必然因素 最近在许多案例之中的研究发现，较便宜的非技术性劳工的成本无法抵过在偏远地区工厂营运的其他相关成本 便宜的技术性劳工正吸引很多公司往海外发展 地区性技术劳动力成本相差更大 新厂的资本成本因素多元化 政府的税收

6、或成本分摊对异地建厂影响巨大 供应链降低价格或建立合资公司也是一大因素,第二节 驱动企业全球化发展趋势的力量,政治与经济的驱动,区域性的贸易协定（Regional Trade Agreements），将会使企业扩张至区域团体之中的某一国家 对公司而言，在欧洲、太平洋边缘或北美贸易区内可能具有获取原料或制造上的优势 不同的贸易保护机制（Trade Protection Mechanisms）也将会影响全球化供应链的决策 关税及进出口配额会影响产品的进口，甚至导致公司考虑在出口国或地区投资设厂 贸易保护政策的日益微妙也会对供应链产生影响 政府采购政策（Government Procurement

7、Policies），也将会影响国际企业在不同市场成功的能力 政府行为既要考虑安全性和成本，有时还须考虑政治意味,第二节 驱动企业全球化发展趋势的力量,交易成本指交易过程中发生的成本，可以分为市场运行成本、企业组织成本。包括发现相对价格的工作、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。 交易成本经济学影响交易成本因素的三个维度，供应链就能够节约交易费用。 从交易的频率看 通过供应链，交易各方有效解决了目标冲突，降低了单位交易成本。 从交易的不确定性看 通过供应链，降低了双方在合作过程中产生机会主义的可能性，避免了单个企业高昂的市场信息收集费用和需求不确定性所带来的诸多问题。 从资产的专用性 供应链上各

8、节点企业更有可能合作行动，进行专用性资产投资。,第三节 全球供应链发展的相关经济学分析,交易成本说,企业资源经济学 (1) 企业资源 就企业来说，经济资源可分为：,第三节 全球供应链发展的相关经济学分析,(2)核心能力 企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心能力。 企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。,核心能力的市场表现,核心能力的物质载体,企业竞争优势的源泉,第三节 全球供应链发展的相关经济学分析,(3) 供应链与资源经济学 首先，从有形资源来讲，资源配置全球

9、化已成为经济全球化的一个特征。 其次，从无形资源来看，无形资源包括声望、品牌、文化技术知识、专利和商标、顾客基数以及获得新的日积月累的知识和经验等。 第三，从核心能力这一资源角度讲，由于供应链企业在一体化的链条中只专注于自己的核心业务，从事自己最擅长，效率最高的那部分的生产。,第三节 全球供应链发展的相关经济学分析,全球供应链的优势,世界正趋向标准化产品的发展 这意味着越来越多的大市场对产品的开放 远超过过去经理人员所能想象 藉由利用这个趋势，企业可以实现关于生产、管理、分销、营销等的大量规模经济 为了利用这些优点，企业管理者必须对于不同区域的需求特性及成本优势有充分的了解 全球供应链可以提供

10、企业柔性来面对国际市场中的不确定性，而这柔性可用来抗拒与全球企业攸关的几项因素所带来的风险,第三节 全球供应链发展的相关经济学分析,第三节 全球供应链发展的相关经济学分析,全球供应链的风险,汇率的波动 汇率的变动对年营业利润的影响很大 短时期内国家之间汇率的变化并不一定反映出国家之间的相对通货膨胀率 国际间的汇率变化远大于地区间成本差异 对于一个公司营运的影响因素： 顾客反应（Customer Reactions） 竞争者的反应（Competitor Reactions） Market Share Profit 供应商的反应（Supplier Reactions） 政府的反应（Governme

11、nt Reaction）,第三节 全球供应链发展的相关经济学分析,供应链风险分析框架 三维供应链风险初步分析框架,第四节 全球化供应链风险管理,四阶段的供应链风险管理框架 由英国克兰菲尔德大学克兰菲尔德管理学院提出,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理流程 供应链风险管理流程包括四个阶段：识别风险；决定供应链风险管理战略和行动；执行和实施行动；监控供应链风险管理过程和结果。,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理流程,风险计划实施,风险计划实施,供应链风险战略管理,供应商,核心企业,经营环境,风险识别,风险识别,客户,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理过程 供应链风险管

12、理过程由马丁克里斯托弗提出，包括理解供应链、改善供应链、确定关键路径 (节点和连线)、管理关键路线、提高供应链的可见性、建立供应链连贯性小组、与供应商及客户协同工作七个环节.,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险 = 中断的可能性 造成的影响,风险来源： 供给风险 需求风险 过程风险 控制风险 环境风险,供给 风险,控制 风险,过程 风险,需求 风险,环境风险,风险来源的关系,供应链风险管理过程理解供应链,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理过程改善供应链 即简化供应链、提高过程的可靠性、降低多变性和复杂性。,六西格玛方法： 明确 测定 分析 改善 控制,复杂性有诸多因素： 生产品

13、种的数量 零部件的数量 供应商数量等,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理过程改善供应链 传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。 设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈，预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理过程确定关键路径 关键路径的特征： 较长的前置时间 短期内别无选择

14、的单一供应源 对特定基础设施的依赖 供应商和客户的高度集中 原材料或者产品必须流经的瓶颈或“紧要点” 可辨识的高风险,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理过程管理关键路径 管理关键路径的核心工作是风险处理。所谓风险处理就是在风险评估的基础上，对各种供应链风险进行有针对性的、合理的防范与控制。供应链风险的处理一般分为制定供应链风险防范对策、供应链风险处置和供应链风险控制与反馈三个过程。,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理过程提高供应链的可见性 提高供应链可见性的方法有很多，可以采用改变供应链中某些环节的管理模式的办法 (例如调整电子采购战略)，可以采用无线射频标识技术 (Rad

15、io或Frequency Identification, RFID)、全球定位系统技术 (Global Position System, GPS)，也可以与合作伙伴紧密合作来达到 “可见性”的目标。,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理过程建立供应链连贯性小组 供应链风险管理都需要人来完成，因此建立一个长久的供应链连贯性小组是非常必要的。,第四节 全球化供应链风险管理,供应链风险管理过程与供应商及客户协同工作 供应链各个成员企业之间协同工作的方式多种多样，既可以在硬件方面进行协同，如资产协同、技术协同等，又可以在软件方面进行协同，如组织协同、信息协同、管理协同等。,第四节 全球化供应链

16、风险管理,面对全球风险,全球供应链可以用三种方法来对付全球风险： 投机战略（Speculative Strategy） 一个使用投机战略的公司只会下注在单一事件 而通常当该情况发生则获得可观的结果；成则王侯败则贼寇 规避战略（Hedge Strategy） 堤内损失堤外补 柔性战略（Flexible Strategies） 如果适当地采用，柔性战略将可使公司利用不同情况的优势 通常柔性供应链要求有多个供应商，并在不同国家都有富余的生产能力 此外，工厂的设计是具柔性的，使产品可以视经济状态的需求以最低的成本从事地区性的转移,第四节 全球化供应链风险管理,有效执行柔性战略的方法,生产转移 利用柔性工厂、富余的产能及可进行区域性转移生产活动的供应商，以掌握目前环境的有利条件 信息共享 在许多区域及市场可见度的增加，经常会提升信息的获得能力，并以此预测市场变化与寻找新机 全球协调 全球拥有多家工厂，可提供公司一定程度的市场力量 政治影响力 能够迅速实现生产转移的能力，能对政