供应链与采购管理精编版

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1、第7章 供应链与采购管理,教学目的： 了解供应链和供应链管理的概念； 了解供应链管理的主要特征； 了解基于供应链的采购方法； 掌握常用的供应商选择的方法； 掌握准时采购的原理和方法； 了解国际采购的组织。,第7章 供应链与采购管理,7.1 供应链管理,7.2 采购管理,7.3 供应商管理,7.6 专题研讨,7.8 案例研究,结束,7.4 准时采购,7.5 国际采购,7.1 供应链管理,7.1.1 价值链与供应链,7.1.2 供应链的运行机制,7.1.3 供应链管理要素,Return,7.1.4 供应链的构建,7.1.1 价值链与供应链,产品在经过各加工或流通环节时，其本身的价值也随之增加，这其

2、中的全部或若干环节就构成了价值链。 一个企业的增值活动通常包括： 采购（含运输、仓储） 生产 销售（含产成品仓储、配送） 服务 一个完整的价值链通常包含多个组织。也就是说，一个企业的价值链是其所属完整价值链的一部分。 多个组织构成的完整价值链就是一个供应链。,供应链的静态、拓扑结构：供应链不是一条简单的链,而是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）,7.1.1 价值链与供应链,重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争,Return,动态、运行机制型定义: SCM强调的是一个过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）,7.1.2 供应链的运行机制,重要推论：用技术可

3、以换取效率，信息共享后决策更科学 包含关系：物流 vs. SCM,Return,7.1.3 供应链管理要素,Return,7.1.3 供应链的构建,Return,7.2 采购管理,7.2.1 采购管理的意义,7.2.2 采购管理的流程,7.2.3 确定价格的方法,Return,7.2.1 采购管理的意义,采购是一种活动或行为、也是一个过程或管理过程。 采购的结果是获得运营所需的物质要素 制造业原材料、外协件等 商 业可供销售的商品 服务业服务过程中消耗品 对采购的要求 数量、质量、时间、价格,Return,7.2.2 采购管理的流程,接受采购要求或采购指示 所需物料明细或说明 必需的质量与数量

4、 期望交货日期 采购申请人或部门 选择供应商 采购部门应查找出能够所需物品的供应商或寻找新的供应商 订货 大宗的一次性采购，通常采用招标的方法 大宗的常年使用的物料，选择稳定的供应商供货 少量的订货可采用灵活的方式 订货跟踪 货到验收,Return,7.2.3 确定价格的方法,常用的定价方法有三种： 发报价单： 组织购买的产品与劳务都是已经确定的价格，用于少量标准商品的采购。 竞标 一次性大量订购物料或劳务时采用 协商 适用于特殊采购条件（专用商品或供应商很少）,Return,7.3 供应商管理,7.3.1 选择供应商的因素,7.3.2 供应商选择的方法,7.3.3 供应商的审核与认证,7.3

5、.4 供应商伙伴,Return,引例,引例,一汽集团按业务对其所辖企业进行大重组，成立了若干子公司。如以卡车生产为主的一汽解放公司、以轿车为主的一汽轿车公司、以客车生产为主的一汽客车公司和以零部件生产为主的一汽富奥公司等全资子公司，以及一汽大众、一汽丰田、一汽海马、一汽丰越等合资公司。一汽客车公司由原一汽客车底盘厂、大连客车厂和无锡客车厂等单位为班底组建，该公司下设综合管理部、采购部、生产部、销售部、财务部等职能部门，在成立之初在一汽范围内招聘有关人员。公司对此招聘活动非常重视，由公司总经理和党委书记挂帅，相关部门的部长参加，并从某大学的管理学院聘请了两位专家共同组成了考核小组。在采购部的招聘

6、考核中，某专家对竞聘的3位员工提出了同样的问题，但回答的结果差别很大。这个问题是：某企业的采购部针对其物料的采购需求拟选择一家供应商长期合作，先后有4家供应商参与竞争，这4家各有独特的竞争优势，即供应商A质量最好、供应商B价格最低、供应商C交货最及时、供应商D服务最好。你作为采购部的主管要从4个供应商中选择一家，如何选择？现提供的信息对你的决策是否够用？如不够用，还需要什么信息？,Return,7.3.1 选择供应商的因素,生产提前期或供货周期 供应商能提供的生产提前期是多少？ 供应商有什么确保按时运送的程序？ 供应商有什么证明和纠正运送问题的程序？ 质量与数量保证 供应商用什么程序进行质量控

7、制与质量保证？ 质量问题及纠正措施有文件证明吗？ 为判断和改正货物不符的原因做过调查工作吗？ 柔性 供应商面临数量、交付时间与产品/服务改变时，灵活性有多大？,7.3.1选择供应商的因素,位置 供应商就在附近吗？ 价格 供应商对既定商品组合的报价合理吗？ 供应商愿意协商价格吗？ 供应商愿意联合起来共同降低成本与价格吗？ 信誉与财务状况稳定性 供应商信誉如何？ 供应商财务状况如何？ 其他 供应商是否严重依赖其他客户，使我们承担优先满足其他客户所带来的风险？,Return,7.3.2 供应商选择的方法,供应商选择的方法 因素分析法 层次分析法 层次分析法的基本步骤,Return,确定评价尺度,评价

8、尺度 评价描述 评分 绝对优势 9 优势很大 7 有优势 5 比较有优势 3 势均力敌 1,Return,确定供应商选择层次,Return,选择最佳供应商,价 格,服 务,交货期,质 量,S4,S3,S2,S1,S4,S3,S2,S1,S4,S3,S2,S1,S4,S3,S2,S1,计算评价指标权重,初始矩阵 质量 价格 服务 交货期 质量 1 2 4 3 价格 1/2 1 3 3 服务 1/4 1/3 1 2 交货期 1/3 1/3 1/2 1 合计 25/12 11/3 17/2 9 调整后的矩阵 质量 价格 服务 交货期 权重(行均值) 质量 12/25 6/11 8/17 3/9 0.

9、457 价格 6/25 3/11 6/11 3/9 0.300 服务 3/25 1/11 2/17 2/9 0.138 交货期 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105 合计 1.000,Return,供应商层次单排序,质量指标排序 S1 S2 S3 S4 S1 1 5 6 1/3 S2 1/5 1 2 1/6 S3 1/6 1/2 1 1/8 S4 3 6 8 1 权重 0.297 0.087 0.053 0.563 价格指标排序 S1 S2 S3 S4 S1 1 1/3 5 8 S2 3 1 7 9 S3 1/5 1/7 1 1/2 S4 1/8 1/9 1/2 1 权重 0.30

10、3 0.537 0.078 0.046,供应商层次单排序,服务指标排序 S1 S2 S3 S4 S1 1 5 4 8 S2 1/5 1 1/2 4 S3 1/4 2 1 5 S4 1/8 1/4 1/5 1 权重 0.597 0.140 0.124 0.050 交货期指标排序 S1 S2 S3 S4 S1 1 3 1/5 1 S2 1/3 1 1/8 1/3 S3 5 8 1 5 S4 1 3 1/5 1 权重 0.151 0.060 0.638 0.151,Return,供应商层次总排序,质量 价格 服务 交货期 权重 S1 0.4570.297 0.3000.303 0.1380.597

11、0.1050.151 0.325 S2 0.4570.087 0.3000.573 0.1380.140 0.1050.060 0.237 S3 0.4570.053 0.3000.078 0.1380.214 0.1050.638 0.144 S4 0.4570.563 0.3000.046 0.1380.050 0.1050.151 0.294,Return,7.3.3 供应商的审核与认证,审核供应商是一种持续监督供应商的生产（或服务）能力、质量、交付问题及解决、执行其他客户标准等方面的方法。 如果审核结果有问题，就可以在引发严重问题之前将其提出来。 供应商审核过程中经常发现的典型问题有管

12、理方式、质量保证、物料管理、设计程序、工艺改进政策、纠正措施与后续措施等等。 供应商认证是一个细致考察供应商政策及能力的过程。认证过程证实供应商达到或超过了采购方的要求，这在与供应商寻求长期合作时尤为重要。 方法可采用ISO9000的认证过程。,Return,7.3.4 供应商伙伴,Return,供应商作为伙伴与对手的比较,7.4 准时采购,7.4.1 准时采购的特征,7.4.2 准时采购的优点,7.4.3 实施准时采购的措施,Return,7.4.1 准时采购的特征,准时采购是指要求供应商在适当的时候，提供所需数量的物料。 准时采购的主要特征： 减少批量 频繁而可靠地交货 提前期压缩且高度可

13、靠 持久地保持采购物料的高质量 准时采购的最终目标是为每种物料或几种物料建立单一可靠的供应渠道。,Return,7.4.2 准时采购的优点,质量的一致性 节约资源 降低成本 供应商高度重视 节省工具成本 和供应商建立稳定的、长期的合作关系,Return,7.4.3 实施准时采购的措施,基本条件 减少供应商的数量 让供应商就近设厂 实施准时采购的步骤 建立准时化采购工作组 制定实施计划 精选少数供应商，建立合作伙伴关系 进行试点工作 搞好供应商的培训，确定共同的目标 向供应商颁发产品免检证书 实现配合准时化生产的交货方式 继续改进，扩大成果,Return,7.5 国际采购,7.5.1 国际采购的

14、必要性,7.5.2 国际采购的组织,Return,7.5.1 国际采购的必要性,降低进货价格 从国外获得国内不能获得的产品 公司全球经营的需要 从国外供应商那里获取先进的技术 从外国供应商那里取得品质更卓越的产品 减少贸易顺差或满足地方需要 从外商那里获得更好的交货与服务,Return,波音公司从国际采购中找到竞争优势,波音公司从国际采购中找到竞争优势,航空业中企业与供应商之间的关系是较为复杂的。飞行器的系统设计和巨大的财务风险不得不要求供应商一开始就成为该项目的一个组成部分。 新型波音777飞机耗去投资40亿美元。波音公司实际支出25亿美元，供应商则投资剩下的15亿美元。由于投资金额巨大，波

15、音飞机设计者和负责采购的人员与供应商的联系在较早时期就已认真开展。引擎、起落架和数以千计其他元件和零部件作为飞机整体设计的一部分要从其他企业获得。因此，供应商在设计初期就与波音公司休戚与共。除非波音公司以每月6架或7架的速度卖掉300架飞机，否则投资是无法收回的。由于风险如此之高，供应商作为“合伙人”也应负担一定责任。 有效的采购不仅需要找到优秀的供应商，而且这些供应商也愿意承担新产品试制的风险。这些供应商是形形色色的，他们遍布于世界各地，从中东到太平洋沿岸地区。 获取零部件的国际化分散了波音公司的风险，并且增强了波音公司的优势。那些参与制造波音飞机的国家更愿意购买波音公司的产品，而不去做麦道或空中客车的顾客。,Return,7.5.2 国际采购的组织,国际采购的途径 ： 通过中间商 贸易公司 制造商的代理机构 经纪人 通过直接供应源 大型跨国公司 中型制造商 小型专业公司,Return,7.6 专题研讨