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1、精品资料推荐郭为：直面电子商务主持人：你好,观众朋友,这里是北京大学光华管理学院2001年北京大学网络经济论坛的现场。今天来到大家讲谈的主讲嘉宾是神州数码控股有限公司总裁兼首席执行官郭为先生。本次网络经济论坛的主席是北京大学光华管理学院的副院长张维迎教授。 让我们有请两位。 张维迎：一个人要取得成功的话，最重要的是什么东西。不断地学习，有信心，机遇，勤奋，我想非常重要的一点是，得有耐心，好比说我们今天的这个主讲人郭为先生。他从1988年进入联想公司到现在已经13年，他一步一步从下面的管理人员，一直做到顶层的老总，等了12年，然后才成功。干任何事情不能太着急，该等待就等待，在中国的IT行业，我想
2、大家都知道联想公司，实际上联想公司有个双胞胎，这个双胞胎中的一个就由杨元庆掌管。那么这对双胞胎的另外一个就是由郭为先生来掌管。所以我们今天非常高兴请到郭为先生给我们主讲，他的题目就是神州数码直面电子商务，欢迎。 郭为：谢谢张教授，谢谢在座的各位同学们。晚上好。今天来，实际上就是张院长请我来跟大家交流交流，我们办企业办到现在，对这个企业有什么看法，都有什么想法，特别是对于神州数码公司来讲有一点儿特殊，刚才张院长讲了，就是从原来的大联想公司分拆出来以后，经过了一年半时间。在这一年半的时间过程中，我想，对外部市场来讲，就是.COM、泡沫，就是一些忽上忽下的东西，那么从内部来讲，我们实际是从一个联想的
3、品牌，又产生了个神州数码的品牌。这也是经历一个非常痛苦的过程。 那么在这个过程当中，我们都经历了什么，我们都看到了什么，有哪些心得。当然我作为一个企业家来讲，不像张院长是研究宏观经济的，一看就是一个大面，我只能看一个小孔，所以把一孔之见与大家作一下交流。 那我也在想，为什么会有这样的感情关。第一，因为大家都为这个品牌奋斗过，战斗过，所以大家觉得这个品牌和自身有一个非常密切的关系。第二，公司向来都是教育大家，以企业为家，以联想为家，以做为一个联想人为光荣，教育半天，然后你让他不做联想人了。这种感受实际上是很难以接受的。当然也存在着，就是我们往前走。我们分拆了以后，由于没有了品牌，由于要打造一个新
4、的业务，实际上也有非常大的风险。 就是我们经常讲，创业精神，企业家精神，要有创新精神等等这些，但在面临现实的时候，实际上，还是有些人是承受不了的。刚才张教授讲，想成功有几条，其实冒风险是非常重要的。如果不敢于冒风险，你就不可能有回报，你跟别人一样，你得到的回报一定比别人少。这个时候，实际上对一个企业来说，是一个非常大的考验，那怎么办，面对这样一个情况，我们怎么办。 不仅是对这番事业的挑战。我想，更重要的是对我们每个人的一个挑战。我自己也经常讲，我说一个人的承受能力，将会决定你最终成功的大小。 有人经常讲你跟谁谁比，我是反对这样的。我说，到任何时候你都不是在跟别人竞争，都是在跟现在的你竞争，你能
5、不能超越自己，能不能挑战自己，我觉得这是最重要的。一个企业也是这样，要不断地去否定自己的一些原有的东西，然后再去创造一些新的东西。我觉得这是非常重要的，但是怎么走，能不能成功，或者说是不是真的有信心？包括去年（2000年），我们这个团队，我觉得是有点儿茫然，很多同志是有点儿茫然。为什么，就是我们那个时候还没有把我们的战略描述得那么清楚，也没有通过我们的实践去应证，我们这个战略是可以成功的。所以我想，我们要过的第二道关就是战略关，美国纽约一个大学里的老师，也是给学MBA课程的学生讲了一个故事，我在这里复述一下。他讲的是美国的一个商人，在纽约花了很便宜的价钱，买了一批质量很好的白衬衣，拿到中东去销
6、售。那么提出这个问题，就是让大家计算一下，在拿到中东销售的过程中，要考虑里面有哪些成本。这个老师就出了这个题给这些MBA学生。我想在座的都是MBA的。有答案也可以告诉我。那些MBA的学生就讲，有的人讲运费，有的人讲保险费，有的人讲人工费，有的人讲关税等等这些成本，这个教授就点头但是不说话，就认真地听。他不说话，这些学生就继续不断地讲，不断地讲，各种各样的成本被列举了出来，讲到最后没有人说话了，因为大家都列举得差不多了。这时候教授讲话了。教授说，你们有没有看过阿拉法特穿白衬衣呀？在中东尽管很热，但是它已经热得过头了。如果穿白衬衣，人会被晒坏的。所以所有的人都穿着非常厚的衣服。那就是说最大的成本是
7、什么，是无知。其实一个生意很简单，但是你无知，把什么成本都算下来是没有用的。我觉得这是一个很重要的结论。不管多少复杂的生意，一定基于人的最自然的需求。就是你自然能够感觉到的东西，它才会成为生意，如果连讲都讲不清楚的时候，这个生意是很难去做的。 但是这个无知不仅仅体现在这个例子里，更重要的是什么？就是我们在制定决策的过程中，首先是必须基于你对未来的看法。我是学自然科学的，所以我觉得，我们做任何事情（通常）首先都是假设，然后产生定义，产生定理，然后是演绎的过程，学自然科学的人，一定是这样做的。 我觉得我们做生意也是一样的，我们在制定战略的过程当中，首先是你对未来的假设和看法。其次，是了解你自己的能
8、力。第三，是决定你用什么样的方式去实现，你的竞争领域在哪里。这就是我们讲的竞争的三个要素，你把这三件事情，说清楚了，你的战略描述得就比较清楚。 那回过头来讲，我的战略是什么呢？因为当时是1999年底2000年初。这个.COM(网络公司)，各式各样的，包括电子商务，Internet（互联网），非常非常热闹。我自己认真地想这个问题，然后也去读了一本书，因为当时突然有了一个灵感，我觉得这个东西有点儿像当年的抗战一样，它既不能速决，也不会亡国。那怎么办，它是一个持久战的过程。我认真地看了这个事情，我觉得说得都很对。 但是我想基于Internet（互联网），就是Internet（互联网）为什么会出现这样
9、一个大起大落的局面。究竟发生了什么，这很重要。因为后面会讲到我的战略。实际上跟它有非常密切的关系。我认为是因为Internet（互联网）的能量没有得到释放，所以才会出现这个问题。这是我的看法，什么意思，我就想用一个很简单的比喻，就是说我们今天在用动力系统，或者电力系统。这是我们今天工业的一个很重要的基础。但是我们想一想，如果我们的动力系统，只是解决照明问题的话，就不会有现代工业城市，不会有机械自动化的工业，也不可能有我们这个家电，而这些环节，其实都是电的能量释放产生的。Internet（互联网）是信息的载体，而我们今天的信息应用实际上还没有达到一个很充分的程度，还没有做到能量的释放，因为我们还
10、只是收发e-mail（电子邮件），看看网上的新闻。还没有真正做到，在企业的经营生产过程中的每一个环节，都是通过大量的信息处理来完成的。在企业与企业之间的交易过程中，都是基于大量的信息交互所决定的。因此在这样一个前提条件之下，互联网在短期内一定是发挥不了它的能量的，为什么？是因为我们的应用系统没有做好，也就是说在Internet（互联网）这个问题上，技术的发展过快了，我们的应用能力的发展（滞后了），使得我们的能量没有释放出来。 而互联网的能量没有释放出来，使我们所设计的很多商业模型是不可能盈利的。这就是我们对Internet（互联网）的一个看法。那既然有这样一个看法，该怎么样去释放互联网的能量呢
11、，这里就产生了两个主题，我认为第一个很重要的主题就是电子商务的运用。 数字神经网络，实际上是为我们的管理保驾护航的。我们讲知识经济，知识管理，你的这些经验，这些东西都必须积累起来，你怎么能够积累起来，你必须用信息化的技术来推动，所以在十五计划里，国家非常明确地提出，以信息化推动产业化，我觉得是非常的英明的一个规划思想，这是非常重要的，所以对于我来讲，这就是我们的生意。正因为有政府这样的推动，才有我的生意嘛。 第二阶段就是企业的信息化，建立各个企业的数字神经网络，帮助企业提升他们的竞争力，这就是我的生意。这就是我们认为要去做的部分，当然我们要改造我们自己，要去完善我们的B TO B的交易，那就是
12、我们要实现的第三个部分。 八十年代末九十年代初的时候，大家对PC(个人电脑)完全不了解，对DOS（一种电脑操作系统）也不清楚，什么操作系统，根本不了解，那个时候，实际上你要帮助客户去培训、维护等等，做这些事情。那个时候是这样的情况，今天我想我们在座的每一位，对计算机都非常了解了，IT（信息技术）的知识已经是非常多了。这个时候大家需要的什么，需要的是系统，已经不需要IT（信息技术）的普及。 这个时候，产品的成本、价格才会急剧的滑坡。因为你不神秘了嘛，信息对称了嘛。原来信息不对称，我知道你不知道，所以多卖一点钱，现在你知道了我知道，我想多卖，卖不了了，所以这个机器的价钱一路下跌。但是还有我知道你不
13、知道的，那就是说这个系统怎么建立，这就是我们对客户的体验。我知道，北京大学光华学院，它在管理信息系统上，虽然张维迎教授脑子里有想法，但是在他的脑子里，他实现不了。我能编一个程序帮他实现了，我就收钱。 第二，就是我们认为的IT（信息技术）软件服务。什么叫做IT服务，不同的企业有不同的定义方式。我们认为去体验客户对IT的要求，就是你的IT服务的内容，关键看你体会得怎么样。你体会得肤浅，你就帮别人去维修。体会得深，你就帮别人做IT规划，你真正能够进到他的战略层面上去。帮他做IT规划，这个时候你收到的钱也不一样，但是它都是属于IT行业。 通过整合国际资源，全球资源，以负责任和持续创新的精神，去实现数字
14、化中国的理想。这就是我们给自己定义的一个理想，一个使命。 很大程度上这是被逼出来的。当时我们接手了一个很传统的分销业务。为什么大家从感情关里出不来，因为很多的媒体很多的记者说，过去留给了联想，未来留给了神州数码，未来是什么，我想起鲁迅的一个小说，讲的是一个小孩刚出生的时候，你的未来是哈哈哈，其它的东西都没法说，小孩刚出生的时候，他的未来你是说不清楚的。实际上就是给大家一个梦想，尽量往好的说，但是真正的未来是什么，实际上说不清楚。为什么大家在经历这个转折的时候很痛苦，也就是说，说不清楚，我们将来要干什么，现在拿着这个业务，人家就说，这个分销业务不值钱。 你们这个集成业务，你看中国的哪几个集成公司
15、赚钱了。全都不赚钱，给你这些东西，大家怎么跟你跑啊。所以你必须得想，必须得琢磨，就是说，我怎么跟大家交代这件事情，我们要做什么，然后基于对外部环境的分析，这样得出了我们这个战略，我觉得新的世纪，我把我们这一批人比做第二代中国的企业家，我指的是中国的企业家。其实第一代的企业家，像柳总（柳传志）他们解决的最根本的问题，我们叫做公司治理结构，就是说股份制也好，私有制也好，反正都是市场化吧。（他们）其实在公司治理结构上作了很多工作，因为那个时候没有环境保护，大家凭什么去干这个事情呢。它的基础是什么呢？你不能光谈奉献吧。实际上我们第一代企业家是在解决这个问题，我觉得我们第二代企业家，伴随着中国加入世贸组
16、织，我们解决的战略的问题，就是我们能不能制定出一个真正的长远的战略，这是一个非常大的挑战。 下面一关是什么？是管理关，因为任何战略在规划以后，最重要的是：你怎么样去执行，因为从某种意义上说，讲一个故事或者描述一个前景是相对容易的，但是去实现这个前景是非常难的。所以我觉得所谓管理，就是怎么样去做这个问题，你能不能去做，做得好不好，这就是说，什么叫做管理，什么叫做实践战略。我上学的时候老师跟我讲了一些东西，就讲什么叫做管理，因为我是学管理的，讲管理是什么，管理就是manage。你别笑，这挺有意思，他说你把manage拆开，一个是man，一个是age，这就是人的意志，这就是人的成熟，所以管理的对象就是人，人的成熟度将会决定你公司的管理水平
