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1、集团XX年绩效考核及薪酬结构思路框架 xx年绩效考核及薪酬结构思路框架集团于xx年正式施行月度考核，各部门领导及员工从意识形态上对绩效考核已经有了较为清晰的认识，在考核工作上都能认真执行，但此项工作还存在诸多不完善的地方，需要各领导及各用人部门积极协作与配合；本年度绩效考核中存在的问题 一、对绩效管理认识不足本年度绩效考核中存在的问题 一、对绩效管理认识不足完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。 在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。 绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组
2、织绩效的计划、考评、分析与改进。 目前我公司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段；所以需要定期组织各部门领导及员工参加相关培训，人力资源部定期进行绩效考核结果的反馈及沟通，保证员工从意识层面上正确理解绩效考核的作用及意义； 二、沟通不畅、反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。 目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考核对员工的指导激励作用； 三、绩效指标设置及考核周期不科学公司各事业部的经营模式及行业特性都有所
3、不同，所以绩效考核的方式也不能一概而论勤绩及岗位关键职能行反馈沟通，没有取际情况，例如房地产 四、绩效考评存在主健全的绩效考评判断其潜在发展能但在实践中，绩效也主要是由于目前核结果不能反应真度。 例如本年度截0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%优秀90X100论，而且在设置考核指标及考核标准能各方面出发，考核指标设置好之后也取得上下一致，在绩效考核周期上可适产行业；主观性与片面性评制度旨在通过对员工过去一段时间能力，并作为对员工奖惩及后期晋升效考评的正确性往往受人为因素影响而前部分岗位的绩效考核成绩只能做减法真实工作状态，所以势必影响绩效考评截止到现在绩效成绩分布如下标准
4、正态分布图0良好80X90中等70X80合格60X70不合格X60准时，并非从德能也没有与员工进适当结合行业实间内工作的评价，升、加薪的依据。 而产生偏差，这法，大多时候考评的可信度与效高管中基层xx年绩效考核思路xx年绩效考核思路 一、考核指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标，并且可以用明确的数字来考核，防止考核的随意性，所有目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低，指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的，而且目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果； 二、考核指标必须量化，形容词不做量化考核的
5、标准；比如说常常出现的“及时传达”“尽量”等；必须量化比如说一般文件8小时传达，加急文件3小时传达，这样才是可考核的；考核指标尽量量化，不能量化的可以用进度考核； 三、可采取对应的系数作为核算绩效工资的方式，具体如下层级科目优秀良好中等合格不合格参考分数区间100X90 四、绩效考核结果可作为员工晋升加薪的依据，例如可采用态度考评（20%）+能力考评（30%）+近半年绩效平均分数（50%）进行考评，而员工态度考评、能力考评项目各事业部可参照集团表格根据各行业特点自行设计。 （具体可详见晋升加薪管理制度） 五、绩效考核周期，集团可采用季度考核+年度考核的方式，但是需要在每月对一些关键指标进行记录
6、与沟通，如销量完成率、发电量等，这样便于管理者对下属工作的及时跟进，人力资源部也会及时跟进业绩数据。 而对于职能类岗位，由于其工作绩效可变性较小，所以采用季度考核较为合理。 而每月的工作计划仍然按照要求填写并上报给领导审核，并对员工工作的“突出”表现及时记录，例如，对于一些工作优秀、积极的员工，他们的典型事例可以记录，而对于一些绩效表现较差的员工，也可以对具体的事件进行记录，在每月重点与表现“突出”（或好、或差）的进行沟通，以帮助其提高绩效。 六、具体实施方案 1、薪资结构比例参照去年； 2、指标考核维度业绩指标，每个岗位都有对应岗位职责的业绩任务指标；管理指标，体现管理人员对下属工作结果的管
7、理；能力指标通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；态度考核，指被考核人员对待工作的态度及工作作风。 3、考核计算方式绩效考核分自评分和上级评分、集团审核，基层员工得分以上级评分为主；中层员工得分为自评分*20%+上级评分*80%；高层管理得分为上级评分*80%+集团审核20% 4、季度考核以下是管理指标及工作态度指标的几项分类（只举例说明）管理指标超出目标10分达到目标69分接近目标36分远低于目标03分部门员工A BC D管理情况工作安排非常合理，工作完成非常出色，无违纪违规行为工作安排合理，工作按时、按质完成，无违纪违规行为工作安排不够合理，工作没有完全完成，有违纪违规行为
8、，但情节较轻工作安排非常不合理，工作完成很差，有重大违纪行为态度考核超出目标10分达到目标69分接近目标36分远低于目标03分积极性A BC D长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议管理层考核维度及权重占比考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度工作计划(重要任务)管理绩效部门人员管理情
9、况30%成本控制（是否需要体现）员工考核维度及权重占比考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级月度工作计划(重要任务)工作态度20%年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、职业能力进行全面综合考核，而且要对员工的长期发展和能力表现进行评价。 年度考核作为晋升、加薪、淘汰以及计算年终奖金、重点培养的依据。 考核内容主要涉及集团或各经营单元年终效益、四个季度考核的求和平均分、及综合能力指标；能力指标（举例说明）年度考核维度及权重占比能力指标（举例说明）年度考核维度及权重占比考核维度月度考核权重考核人业绩指标年终效益指标高管30%，中层20%，基层10%直接上级全年季度考核
10、平均分高管50%，中层60%，基层80%能力指标具体可根据岗位而定（不得超过五项）高管20%，中层20%，基层10% 5、绩效考核时间年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。 月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。 6、季度考核流程包括以下几个步骤A.启动考核人力资源部在季度初启动考核工作，由事业部及经营单元综合部相关人员负责组织。 上季度的考核评定和下月工作计划的制定一起启动，高管绩效考核由集团统一组织实施；判断和决策能力（能力指标）战略思考（主要针对管理层）A BC D能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和
11、机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战B.按照绩效考核流程组织本季度的绩效考核，各层级部门的主管领导组织绩效考核，并进行本季度的绩效考核评分，由被考核人自己先进行自评，如涉及财务数据需财务部门签字确认，上级评分后交由综合部汇总；C.人力资源部对考核结果进行统计分析，并与分管集团副总裁确认审核后，再行核算薪资；D.各层级部门的主管领导组织绩效面谈，认真总结工作中的不足之处，并提出绩效改进的思路和方法，达到以考核促进成长和发展的目的；E.人力资源部和各层级部门的主管进行沟通，确定季度绩效考核结果的有效运用；F.各层级或部门
12、在上级的领导下制定本部门下一季度工作绩效目标和辅导实施计划。 针对xx年薪酬结构思路，主要结合现有薪酬结构问题来提出解决方案 一、薪酬制度设计缺乏科学规范性针对xx年薪酬结构思路，主要结合现有薪酬结构问题来提出解决方案 一、薪酬制度设计缺乏科学规范性员工的工资标准通常是由企业领导模糊确定或者与应聘人员谈判时来确定的，很难保持工资前后的一致性，随意性较强，导致企业内部员工薪酬标准混乱，缺乏规范性。 这样不规范不科学的薪酬制度使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更严重的是会导致员工的不正常流失，造成招聘、留人困难的局面。 二、员工的薪酬与绩效脱钩目前试行的绩效考核制度核缺乏量化的标准，使得绩效结果无法
13、客观公正的反馈到到薪酬的分配中去；绩效考核的不科学、欠公平，使得员工的工作贡献无法准确的衡量，薪酬自然无法与员工的绩效相挂钩；薪酬与绩效关联性不足，薪酬没有及时传达公司目标，无法激发员工工作的激情，工作效率下降，薪酬激励作用弱化； 三、员工薪酬晋升渠道不通畅从某种意义上说，薪酬是企业对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩等所做出的各种回报，员工贡献大了企业对员工的回报应相应的增加，这样才能激发员工工作的积极性；但是很多时候调薪仅限于职位的变动，这种调薪机制在很大程度上挫伤了在公司工作很多年，做了很多贡献但岗位始终没有变化的员工，所以公司没有规范的薪资晋升机制，薪资晋升渠道也不通畅，员工对自己的
14、薪酬增长机率不明确，既不能对员工的进行有效的激励，也不利于个人职业生涯的规划；根据以上问题，首先要建立科学化的薪酬体系，比如建立宽带式工资结构，并完善员工晋薪机制。 建立宽带式工资结构，并完善员工晋薪机制。 目前集团设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资，即使没有提升职位，也一样有机会获得较高的工资。 宽带式工资结构既完善了集团的晋薪机制，同时促进了员工职业的发展，也能为企业培养多种复合性人才；其次，建立宽带薪酬也是基于原有的薪资标准来调整的，这种平移过度，对整体的人力成本并无太大增加，而且针对不同的岗位明确了相应的级别与档次，针对新入职人员可综合考量定薪。 宽带薪酬表举例如下（其中数据仅做参考）。 内容仅供参考
