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1、第10章 组织知识管理的规划与实施,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.1 知识网络结构与组织知识管理实施的导入,知识网络结构 Arthur Andersen顾问公司认为组织引进知识管理必须关注知识策略、组织学习、知识库、IT、社群和绩效考核六大战略侧面，并把这六大侧面及它们之间的关联称为知识网络结构(Knowledge Network)，,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.1 知识网络结构与组织知识管理实施的导入,知识网络结构图,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.1 知识网络结构与组织知识管理实施的导入,知识战略是指以知识为核心的企业价值观、愿景、战略及目标，目的在于拟
2、定知识管理实施的大方向。 组织学习是指组织为了推行知识管理所倡导及营造的企业新知识管理文化。例如，鼓励组织与个人随着环境的改变持续教育、训练、学习、自我超越，以及可以不断地创新与共享知识。 团队是指为了创造及共享新知识，组织鼓励并组成知识学习实践社团支持其有效的运作。 信息技术是指组织为了加速知识的流动构建支持企业知识管理最为有效的信息技术。 知识库是指组织为了积累和保留重要的经验与记忆，由信息技术进行整台、搜集、存储和整理重要的知识共享和后续的再利用。 绩效考核是指组织为了控制、激励与改善知识管理所设计的用来考核知识及知识管理绩效的一些评估工具。,吴柏林教授 学习型组织与知识管理 （23分钟
3、开始）,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.1 知识网络结构与组织知识管理实施的导入,2组织知识管理实施的导入 AMT的观点： 信息技术社群组织学习知识战略 战略组织学习社群信息技术知识库 组织学习社群知识战略信息技术知识库 知识网络框架运用模式的知识管理思考，主要是组织可以选择对自己最有利的切入点推进知识管理，但其余侧面则需随后加强跟上。,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论,知识管理引进是一个非常复杂的过程 牵涉到许多战略规划、流程、信息技术、人和组织侧面 必须经历许多不同的阶段，如战略、设计、原型开发与测试、引进及评估与维护等 所以，必须有一个
4、非常完善的知识管理引进模式来指导项目的进行，否则将无从依循。,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论,Arthur Andersen顾问公司的知识管理项目导入模式,四大构面 六大步骤 两大管理,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论,Arthur Andersen知识管理项目导入模式 1四大构面 (1)战略规划面 组织要清楚了解知识管理项目的方向包括组织的战略目标、战略缺口、知识缺口、核心能力和专注的价值命题等，依此来制定知识管理的目标与焦点。,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论,(
5、2)流程面 知识管理的引进要规划设计核心知识的定义、创造、获取、共享转移、存储、利用及评估等作业流程，以使员工了解如何执行知识管理。,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论,(3)IT面 支持知识管理的流程需要规划和框架各种不同的信息技术，包括知识库、Intranet企业知识门户和群件等。,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论,(4)人和组织面 人的方面：即组织行为面的思考，包括如何激励员工、影响员工行为及文化与风 气的营造。 组织结构方面：包括设计灵活性、扁平化和模块化的组织结构，专职单位与形成非正式的实践社团的沟通协
6、调等，同时还包括与外部客户或合作伙伴的价值网络结构。,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论,案例： Z公司知识管理实施及建议,10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论,Arthur Andersen知识管理项目导入模式 六大步骤 认知管理阶段 战略阶段 设计阶段 原型开发与测试阶段 导入阶段 评估与维护阶段,六大步骤之一,认知阶段 目标：帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向 统一企业对知识管理的认知 梳理知识管理对企业管理的意义 评估企业的知识管理现状 主要工作: 对企业中高层进行知识管理认知培训，特
7、别是让企业高层认识知识管理； 利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题； 评估知识管理为企业带来的长、短期效果；,六大步骤之一,认知阶段 要注意两点 一是应注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进； 需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。,六大步骤之二,战略阶段 目标 拟定知识管理战略，即知识管理的目标与范围焦点，同时拟定信息技术、组织结构及知识管理作业流程等侧面的战略。例如： 在信息技术方面要规划支持知识管理的网络结构、知识库(KB)结构
8、、在线学习(e-Learning)结构、文件管理系统结构，以及这些结构如何整合等规划工作， 规划支持知识管理的专门负责单位及超文本式组织框架等。,六大步骤之二,战略阶段 主要工作包括： 从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划； 企业管理现状与知识管理发展的真实性分析； 制定知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造； 知识管理落地的需求分析及规划； 在企业全面建立知识管理的理论基础。,六大步骤之二,战略阶段 难点 知识管理与企业战略目标和流程的结合； 知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变； 以知识管理思想为基础的业务流程的改造； 知识管理的文化氛围的建立；
9、知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。 本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。,六大步骤之二,知识管理战略规划做什么？AMT观点,六大步骤之三,设计阶段 先导计划的选定 知识管理项目常会先选择一个对于组织抗拒较小、接受程度较高、能突显效果、明确且易产生回响、较易成功，以及高层管理者感兴趣的地方开始，以便鼓舞士气并提高整体的信心。 四大侧面的设计 在信息技术方面，将针对知识库中的内容、框架、组件、模块、索引和接口的设计； 组织结构中各种知识管理流程的作业活动设计、组织结构中相关角色的设计、工作环境与接口的设计等。,六大步骤之
10、四,原型开发与测试阶段 原型(Prototype)的方式进行，即先从小部分引进，边做边学、边做边改，通过使用者和各知识管理相关单位不断地沟通 “原型开发原型测试原型修改再测试”,六大步骤之五,导入阶段 知识管理项目经过原型的循环扩大到使用者认可接受后，就可以进行引进上线的阶段，此时要特别注意教育训练、支持、服务、维修和改错等工作。 此阶段的另一项工作是使员工了解在变革过程中，自己应承担的任务和权限，员工多少会对变革产生抗拒，明确其任务和权限，能提高员工配合意愿。而且组织要进行变革，就需要社群领导者，管理层与外部顾问共同合作。,六大步骤之六,评估与维护阶段 完成知识管理与系统导入工作后，必须考核
11、导入的成果并回馈，使知识管理系统持续发挥效用，在这个阶段必须正确对对系统做出评估，并将所获的结果回馈，运用到知识管理策略中。 由于环境的改变，知识管理的内容与做法也要随时更新，否则，仍利用早已淘汰的知识就只会产生负面的效果。,知识管理项目导入的两大管理,项目管理 这是以项目为对象。利用管理科学的工具与方法，针对进度、工作的设计、流程、时间、人力和预算的配置进行有系统和最佳的规划，以便有效顺利地推动项目。 变革管理 这是以人为对象，通过各种沟通、协调、教育、参与及互信等手段改变员工对新事物抗拒的观念。例如，利用Lewin(1958)变革三阶段：即解冻(unfreeze)、改变(change)、再
12、结冻(Refreeze)的模式循序渐进地将员工的旧观念改变成新观念，并将抗拒降到最小。,案例:T实验室的知识管理实施过程,T实验室的背景,项目文件保存不完整，后继者往往要重新整理。 保存方式仅使用光盘刻录，未制度化。 项目撰写经验无法传承，后继者经常要从头摸索。 实验室内务多以口头相授，易有缺漏。 相关学科与技术学习心得，未有保存计划。 实验室成员研究领域各自独立，难有交集。 网络资源共享不够积极。,想想： 你会设计哪几步来改善该实验室的状况呢？,第一阶段-认知觉醒,第一阶段着重于使实验室成员了解目前的困境，并使每个人知道导入知识管理系统的必要性。 举行实验室内部会议，参与人员为实验室全体，讨
13、论内容为 讨论目前情况,找出问题点 使大家了解“什么是知识管理” 讨论“实验室导入知识管理的预期效果”,认知觉醒,策略,设计,导入,评估与 维护,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第二阶段-策略,第二阶段着重于拟定符合实验室的知识管理策略 针对第一阶段所提出的问题点,加以分析与研究，拟出对应的策略 将问题分为两类:“人事组织”与“信息系统”,认知觉醒,策略,设计,导入,评估与 维护,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第三阶段-设计,第三阶段要将拟定好的策略着手进行 针对“信息系统”部份 建设一套完整的数据库系统，并可让各成员远端登入使用 以命名服务建立分类完善的
14、目录系统，使用者可将项目文件上传后分类保存 建立讨论区社群，并在每一区都安排管理负责人，管理并收录该项目重点精华文章,认知觉醒,策略,设计,导入,评估与 维护,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第三阶段-设计,针对“人事组织”部份 导入软件工程的概念，在所有项目成品都必须符合相同的编码模式，并且于每一个步骤附上相关文档。 建立制度，甚至实验室内务杂事，负责人需在完成后，以条列式整理心得报告与相关资料，并上传至讨论社群中。 定期举行实验室内部会议，分享各自的研究领域，并讨论目前知识管理成果。 建立奖惩制度,认知觉醒,策略,设计,导入,评估与 维护,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第
15、四阶段,第五阶段,第四阶段-导入,撰写文件与心得报告必然是枯燥且繁杂的，导入有其困难，除了建立制度外，须养成习惯。 实验室内部会议成效佳，同事们所涉猎的研究领域可更加广泛。 奖励乐于分享网络资源的同事，即使是口头上的回应，也能增进实验室内分享的风气。,认知觉醒,策略,设计,导入,评估与 维护,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第五阶段-评估与维护,知识管理属于无形的资产，量化评估不易，但可通过长期观察实验室执行项目与学习的效果与质量得到结论。 内部会议可以检讨目前执行成果，甚至可以回到第二阶段来修正目前的策略。,认知觉醒,策略,设计,导入,评估与 维护,第一阶段,第二阶段,第三
16、阶段,第四阶段,第五阶段,10.2 知识管理实施规划,10.2 知识管理实施规划10.2.1 “流程”规划,什么是流程？ AMT观点 如何判断一个企业的流程执行好坏？,10.2 知识管理实施规划10.2.1 “流程”规划,描述知识历程直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的关系。要画出一幅完整的知识历程图，需要四个阶段： 第一阶段：确认策略性业务流程选择一项业务流程和作业，并了解它是如何运作的； 第二阶段：找出信息杠杆点将此作业分解为需要采取行动的多个具体事件； 第三阶段：加入人员找出在每一个事件点上需要使用信息和知识的人员； 第四阶段：确认信息和知识内容确定在每一个信息杠杆点采取行动所需要的信息和知识。,10.2 知识管理实施规划10.2.1 “流程”规划,知识历程图示例（AMT）知识历程图展示的是人，知识，流程之间的关系，是按着时间顺序将知识点进行梳理,参与部门,关
