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1、内部资料，注意保密 2007年7月精品资料推荐九问cio 针对OA的9个问题作者：用友致远副总裁 张屹目录目录1序2第一问：OA的成功率有多高？4第二问：OA的本质是什么?5第三问：OA的挑战是什么？8第四问：OA的项目成功的要素是什么？10第五问：CIO的项目陷阱是什么？11陷阱一：缺乏长期规划11陷阱二：需求贪大求全11陷阱三：实现急功近利12陷阱四：选择片面求新13陷阱五：实施缺乏导向13第六问：如何认识产品和项目对自己的意义14第七问：如何进行OA的实施阶段规划？17第一阶段：共性应用阶段17第二阶段：深化应用阶段18第三阶段：整合应用阶段18第八问：如何建设OA项目的长期发展机制？2
2、0第九问：OA成功的简单量化标准是什么？22后记23附件一：24回复伙伴如何理解易用性在A6中的体现与价值24附件二、26致远为什么造A626序本来此文是一份用友致远内部与渠道代理伙伴交流客户对OA的认知的系列文章、以及部分发表在致远网站上的文章整理而成的，其中为了更加具体的说明问题或作为例证，我在不少地方使用了A6协同软件作为参照，并非出于对这些早已选择了A6产品作为事业的朋友进行推销的目的。在内部发布后，许多伙伴朋友鼓励我拿出来与更多的客户的CIO朋友分享，专业媒体和出版界的朋友听说后也向我约稿，于是我在原文的基础上略作整理以供抛砖引玉。即使在原文中，我也没有任何对特定指名的竞争友商的贬抑
3、之辞，或者对非J2EE技术的偏见；另外在项目化和产品化部分的观点，我是基于更多数的客户所具备的客观基础条件以及其所可能的选择而谈的，这并非否定项目化的社会化价值，也无损于IBM、富士通这些以客户经营为导向的真正的项目化成功厂商的声誉，但我期望客户不要接受那些毫无持续客户保障能力的一夜情性质的短期功利性项目厂商，是他们损害了OA事业的发展。不过令人欣慰的是，越来越多的同业友商开始意识到这个问题，开始以自己适合的形式注重与客户的长期合作，谋求共赢。由于工作的原因，5年以来我能经常和客户的CIO交流，通过他们，我学习到了很多东西，在对问题的探讨中，我与许多CIO成为了朋友，他们是一群特点相同的人，无
4、论他们身处何地、无论行业如何、无论其过去是做什么的，都有极强的学习能力，善于思考抽象而复杂的事物，忠于组织的战略目标，在权限、资源不足、领导重视不够的情况下，长期勤奋、努力地想把工作做好。我感到非常荣幸的是，他们把信任给了我，选用了我们的协同OA产品A6，在共同的实践中，我们长期地保持着沟通，得到了许多对OA项目、协同软件的认知心得，我知道我的使命是将这些心得映射到产品的进化中，以功能和应用的形式回馈给这些支持我的朋友。回顾我和他们认识的过程，几乎都源于OA选型。这个过程中，我看到了有趣的现象：越是大型或特大型企业的CIO，在OA项目选型的过程中，越是没有把握，越发表现得谨慎。他们不少人其实在
5、5年前甚至10年前就开始推广OA，但都不同程度地遭遇了挫折，而当时他们拥有充足的预算、健全的技术型项目组、优良的硬件环境，甚至有领导的支持和强制推广的政策保障。与之相反，越是年轻的CIO，单位小一些的CIO，第一次选型OA的CIO，倒是信心指数普遍超过更有经验的CIO们，但这些年轻的CIO们几乎都忽略了一个事实，仅仅在几年以前在他们任何一位所在单位方圆5公里内，都很难找到一家成功应用OA的可以参观学习的单位；在行业CIO峰会上，你也很难听到哪个CIO将其OA项目作为一个成功经验进行分享。难道OA是个不重要的应用领域吗？那么为什么每家似乎都在考虑上马？在与这些信心十足的CIO的沟通中，我发现由于
6、种种原因导致这些CIO们对于OA项目的哲学层面的本质很少有深入的思考，大多过于从技术角度的眼光去关注具体的功能或应用。更多时候在我看到的标书的技术标中全是从网络上下载各家厂商的白皮书、根据自己理解的需求拼凑而出的细节功能特征要求，而组织发展的具体战略与OA之间的关系、从管理角度对OA的要求连只言片语都没有，似乎这些功能要求足以暗示领导的管理意图，难道需求功能？功能管理？后来我明白，正是这种认知上的先天不足导致在中国过去的15年中，超过10万套上马的OA项目成为了毫无价值的摆设和2-3年即废弃的项目。限于篇幅，我们在此将聚焦到OA项目的选型和实施的价值观和方法论层面，从保障项目成功的角度探讨9个
7、问题。至于OA与管理思想、管理实践、管理者之间的关系，请参见拙作致远为什么造A6？。A6协同与传统OA的不同请参见A6为什么能协同？，对于管理者关心的OA对组织管理方式的变革请见管理思想如何“落地”？针对CIO所关注的关乎项目成败的9个问题分别是：1. OA的成功率有多高？2. OA的本质是什么?3. OA的挑战是什么？4. OA的项目成功的要素是什么？5. CIO的项目陷阱是什么？为什么？6. 如何认识项目和产品化对自己的意义？7. 如何进行OA的实施阶段规划？8. 如何建设OA项目的长期发展机制？9. OA成功的简单量化标准是什么？这9个问题涉及到对OA的初步的认知，深入到对本质的探讨，从
8、而推导面临的挑战，然后再换一个角度，从成功到风险的对应，然后再到如何解决这些问题的思路。其中有不少逻辑是相关联的，看上去未免有些头晕，但好在这样没有太多探索范围的遗漏，只好请读者宽容了。另外还有些问题虽然看上去很小，但其内涵却丰富，所以没有展开，采用的引用其他文章的方式作为解释，供有兴趣的朋友阅读了解。第一问：OA的成功率有多高？在大多数人的心目当中，OA是一个很容易成功并且没有什么太大价值的软件。我不止一次问过客户这个问题，客户大部分都不知道，并认为相比ERP而言，OA技术难度不高，应用也不深奥，无需太多专业知识背景，只要领导一纸红头文件，就能顺利成功。其实现实情况恰恰相反，OA的成功率低得
9、可怜，虽然OA有15年以上的历史，真正成功的寥寥无几，现在从网络上能够查到的成功率数据是我在2002年调研走访客户后的得到的结论低于15%，这大大低于用户和业界的感觉，其失败率直逼ERP。我也常问客户：你们单位方圆5公里范围内有什么成功的OA客户吗？或者，你们行业内部哪个单位的OA用得不错？答案是否定的或者不知道。我知道的一个曾经投资百万建设notes系统的OA的客户，实施范围1100人，但最后只有不到50人在上面用公文，可谓昂贵的摆设。其实深入了解，并非NOTES不好，失败是另有原因的。另一个例证是：致远现有的客户当中，有超过15%的客户是抛弃了自己过去的OA，改用A6的。其中有一个国资委下
10、属的特大型企业给我印象深刻，他们唯恐老总知道过去的OA已经失败，所以在项目报告上强调，他们原来买的是OA是用来处理公文的，而这次买的是“协同！”，实施三个月后，瞒天过海地停了老OA，全面迁移到A6，老板用A6用得很爽，每天上线最早，下线最晚，竟然乐在其中丝毫没有察觉老OA废弃了。这个老总后来受国资委指派调动到新的一个特大型企业作领导，第一个信息化要求就是上A6。我估计在过去的15年中，中国至少有5000家厂商以项目的方式交付过10万套OA，有的极其简单如同网站，能够上传，有email、论坛就ok了，也有以公文、文档为主流的，更有极其复杂与mis、生产管理、erp、指挥调度、监控集成在一起的大型
11、项目，但基本上上线率都大大低于实际应用覆盖范围。15%成功率其实是个乐观值。按照我的观点，即使致远的客户中能把A6的组织行为管理的价值发挥到了极致的也是极少数，大部分成功都是处于较为朦胧的价值认识情况下的初级自我满足。关于OA的第一问其实答案很简单，但调整和纠正对OA项目的风险低估和盲目乐观，是走向成功的开始。第二问：OA的本质是什么?这个问题有点哲学性，但确是CIO非搞清楚不可的问题，否则你无法建立这个项目与管理的支撑关系，你苦心孤诣整理的需求可能许多与战略并无重要紧急的关系，只不过是个人的软件细节偏好。关于这个问题我们至少可以从2个角度来看。首先从管理信息化的角度来，我先问CIO一个问题，
12、尽管你可能亲自负责上线了各自系统，但它们真正覆盖了管理的主要范畴了吗？管理是一个抽象的名词，其外延一般以组织为边界，没见过那个老板把管理延伸到了员工家庭，那是侵犯隐私。从其范畴可以简单划分为两大领域：业务管理与组织管理。一是管理事情，如生意、业务，我们熟知的财务软件、销售管理、库存管理、采购管理、客户关系管理、分销、制造、合同管理、质量管理都属于这个范畴，关于成本的几块整合起来称为MRP-2，而关于物品的管理整合起来称为进销存，更多部分软件联通起来，提供更高层次的资源管理称为erp。但这仅仅只是覆盖了管理的一半我称之为“业务管理”。这些软件最大的特点是管理初衷或对象是事情。至于不同环节是哪些人
13、不重要，库管是张三采购是李四不重要，甚至互换一下也不重要，重要的是物品数量的准确性。管理的另一个领域是大家天天都在经历的，常常警醒，为之疲惫，但常不得要领，觉得非常困难的管人！作为管理者，我们每天发号施令，找人谈话，听取汇报，批评表扬，有时候我们会被气得暴跳如雷，员工敬而远之，有时心花怒放，对员工笑脸如掬，这些现象都属于“组织管理”的范畴，组织管理和业务管理（政府也有业务管理），共同构成一个完整的组织管理范畴，二者相辅相成不可能截然分割。接下来我们再看，组织管理中的软件非常少，就目前来看，也不过只有HR和kpi两种软件，后者还是初级阶段，组织管理软件的对象是人！其实所有的领导都模糊地意识到了组
14、织管理的重要性，所以自发地采用了一些不包含任何管理理念的软件，特别是工具软件来完成组织管理的目标。比如，我们常见的用im进行沟通，用email进行反馈和协作，用网站进行对组织的大面积影响和信息对称，用论坛来提供群众参与的多元化沟通。组织行为管理是现代管理学的重要基石，是研究组织的分工、个体行为、群体行为、工作管理、激励、变革的科学，你只要买任何一本管理学简史都能看到，从古典管理思想，到泰勒的科学管理学派，梅奥的人际关系学派、德鲁克的经验学派、马斯洛的层次需求模型、授权模型、领导力模型，人性善、恶假说真的是博大精深，我等不过是初窥门径。如果说，这些术语太过于晦涩，那么“执行力”、“文化建设”、“
15、有效沟通”、“时间管理”、“有效授权”、“领导力建设”这些以执行、赢在执行、基业长青、赢韦尔奇自传、谁说大象不会跳舞、蓝海战略等出版物的形式在最近几年深入影响了从张瑞敏到柳传志以及你、我和客户的领导的概念大家应该不陌生。其衍生出无数的出版物、培训课程、咨询项目正在逐渐影响一个又一个的组织。世界上有无数的成功企业，其公认的核心竞争力无外乎有成本领先、差异化服务、品牌领先、技术领先，但从来没有一个企业领袖敢宣称自己靠管理领先，因此我们就知道组织管理范畴就算穷一生之力也难以成就巅峰，需要我们不断努力追求，才能在竞争中处于安全一点的位置。我曾经和一个美国的投资银行代表交流过A6，他认为在美国也会非常有价值，另一个上海科技开发区的A6客户领导是加拿大裔华人，曾非常期望我们开发英文版，他愿意在加拿大代理销售，我相信A6是中国第一个真正意义上基于组织管理中最核心的部分组织行为管理设计的软件，其价值和市场不可估量，必将成为未来组织的基本工作平台。从另一个角度看，OA的本质是什么？其实是组织行为变革的革命，只不过手段是用OA，负责人是CIO或办公室主任，实际领导是大老板，全员参与的一场革命洗礼。OA项目和上一个财务软件不一样的是它的应用范围决定了
