制造业如何成功实施ERP精编版

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1、副总经理 钱南强,可以复制 -,2005 . 05 . 27,制造业如何成功实施 ERP,钱南强,服务专员,系统实施顾问,服务部门主任, 分公司经理,部门协理,事业群副总经理, 事业群总经理, 现任 神州数码管理系统有限公司 副总经理,工作经验 ERP 软件公司共 15 年,汽车厂,电脑厂,机械厂,塑料加工厂 担任生管,物管,外包,产销协调等工作,工作经验 制造型企业共 7 年,1983 大学工业管理科学系毕业,1961 年生,内容提要,1. 企业实施 ERP 的风险分析 2. 如何作好实施 ERP 的风险管理 3. 如何有效管理 ERP 的实施工作 4. 讨论与答疑,1. 企业实施 ERP

2、的风险分析,期望过高 选型失误 计划不合理 员工不支持 基础数据不准确 未有效梳理业务流程 高层未适度参与实施,企业实施 ERP 的风险,2. 如何作好实施 ERP 的风险管理,期望过高,过度期望 : 上了ERP系统,能够解决企业所有的管理问题正确理解 : ERP系统是一套先进企业的管理软件,它可以帮助 企业改善和加强管理 , 但它远不是企业管理的全部,市场战略,信息化战略,企业经营 战略,投资战略,业务战略,人力资源战略,供应链战略,过度期望:ERP系统是企业信息化的全部正确理解:ERP系统侧重于企业内部运营管理,还需要与 其它系统的配合来完成整个企业的信息化,资料来源: Maleck 对电

3、子化企业的主张,选型失误,价 格,1,1,1,功 能,服质 务量,信息来源 : 企业大转型 Shaping the future,软司 件商 公誉,2,1,2,首次选择ERP,重新选 择ERP,应重点关注服务提供商的经营实力和服务质量,由于ERP项目的复杂性和专业性，因此对服务商实施服务的规范性、制度性及经验能力要求很高,标准化的服务,ERP系统需要借助服务商专业的实施顾问，按照成熟的实施方法进行实施，才能保证系统成功运行,效益评 估与优 化阶段,上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系统 培训 阶段,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,计划不合理,制定 ERP 实施计划的重点,通盘规划 , 分

4、段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 - 带一点难度但经努力可合理达成 太轻松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事,员工不支持,员工不支持 ERP 的原因,担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信息化前期准备工作的繁重 担心信息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什么忙,担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信息化前期准备工作的繁重 担心信

5、息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什么忙,如何让员工支持 ERP,多培训 , 多沟通,晓以大义 , 强迫,多培训 , 多沟通,多培训 , 多沟通,晓以大义 , 强迫,晓以大义 , 强迫,晓以大义 , 强迫,多培训 , 多沟通,如何让员工支持 ERP,多培训 , 多沟通,晓以大义 , 强迫,耐心教导,铁腕要求,软硬兼施 , 恩威并用,基础数据不准确,企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息,Garbage In,ERP,Garbage out,丰富的行业知识累积 全面细致的进度控制 完善的数据收集表 灵活高效的数据导入方式,提供

6、全面规范的基础资料收集范围,提供深入的基础资料准备建议,如BOM架阶,物料编码,仓库设置等指导,提供标准的数据收集表格和流程,确保数据质量,提供数据转档的技术支持和相应工具,严格按照实施顾问的要求,进行基础数据的整理和收集工作,未有效梳理业务流程, 实施 ERP 前应该先实施 BPR - 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 - 一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP , 那么手工作业就该全面取消 - 实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中 - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式,设计信息化业务流程时常见的误区,标准参考流

7、程 众多企业经验 严格控制进度 强调业务参与,生管,仓管,财务,企业实施ERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERP系统功能进行有效的梳理和优化,高层未适度参与实施,企业高层如何参与 ERP 实施工作,最好亲自参与 , 否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程或分工等 解决大家无法解决的争议 让员工清楚认识后无退路,必须做好,3. 如何有效管理 ERP 的实施工作,3. ERP 实施工作的管理重点,效益评 估与优 化阶段,上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系统 培训 阶段, 项 目 准

8、备, 初 访 与 调 研, 项 目 规 划, 软 硬 件 安 装 集 成, 基 础 数 据 培 训 与 规 划, 业 务 流 程 确 认, 系 统 调 整, 基 础 数 据 检 核, 试 运 行, 系 统 模 拟, 正 式 上 线, 当 期 总 结 与 优 化, 系 统 操 作 培 训,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,项目准备,用户成立 ERP 实施 推动的项目组,重视一把手工程 以使用单位为主 信息部门为辅,实施顾问深入了解 用户营业型态,产品, 生产流程,组织 , 信息化的需求,忠实反应现状 及对信息化的 需求与期望,与用户讨论确定 ERP 实施计划 ERP 项目启动会议,考虑单位的工

9、作量及 使用者程度 ,制定合 理可行的实施计划,初访与调研,项目规划,3. ERP 实施工作的管理重点,软硬件安装集成,将 ERP 软件安装 到用户的服务器上,并 确定软件可正常运行,确定服务器,计算机, 网络 , 打印机等 整体环境集成正常,讨论并确定用户的, 料件编码,BOM 断阶, 客户,厂商,设备资产 等编码原则,一号一物, 一物一号 适度反应规格与分类 勿过份追求有意义编号 书面记录,预留扩充性,让用户学习ERP 的最基本的操作功能.例如:用户登录,单据录入,报表产生等,不迟到早退,认真学习 课后勤加练习,保证基本操作流畅,基础数据培训与规划,系统操作培训,3. ERP 实施工作的管

10、理重点,系统功能培训与流程讨论,让用户学习ERP 的管理功能与 用户操作接口初步讨论业务流程,讨论并确定信息化 业务流程, 如接单, 出货, 发料,设计变更, 结帐流程等,以管理改善的态度 及先进的软件工具 重新设计业务流程 勿坚持现行作业流程,针对客户状况,设置系统相关参数对于标准软件不适用 处进行系统分析设计 , 程序设计等工作,审慎确定必要性 区分上线前后客户化 限制客户化总量 先适度僵化再优化,业务流程确认,系统调整,3. ERP 实施工作的管理重点,不迟到早退,认真学习 课后测验 ,保证质量流程讨论应有主管到场,共同讨论业务流程,基础数据检核,检查用户录入基本 数据的完整性及 正确性

11、,若有瑕疵, 通知用户补齐修正,不遗漏要周密 无错误 绝对不可轻忽,与用户各部门逐一依据 信息化作业流程图进行 系统模拟,确定流程可行性及加强操作熟练度,全员参加 ,严格执行 发现问题应记录并 拟定改进计划 不熟练者反复模拟 至熟练为止,交易单据开始录入; 实施顾问到场协助 用户应付各种状况, 解决相关问题,一鼓作气 破釜沉舟 逢山开路 遇水搭桥,系统模拟,试运行,3. ERP 实施工作的管理重点,协助用户针对其上线后 各种数据录入的正确 性,及时性进行检查; 信息化当期总结会议,数据的实时性与 正确性相等重要 唯有数据被管理者 使用,才能正确实时,当期总结与优化,试运行月结后数据正确,视系统

12、运行状况,ERP正式上线,月结完成,帐帐核对 改正错误后 立即停止手工记帐 手工帐本集中管理,正式上线,3. ERP 实施工作的管理重点,针对信息化产生 的效益进行评估,有形效益 无形效益 有形效益来自管理 者采取的管理措施,效益评估,进行下阶段 ERP 及 企业信息化进行 计划与目标的研拟,向更远大的 目标迈进,规划下阶段 计划与目标,F,3. ERP 实施工作的管理重点,企业高层如何参与 ERP 实施工作,最好亲自参与 , 否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程或分工等 解决大家无法解决的争

13、议 让员工清楚认识后无退路,必须做好,一 项 目 准 备,一 项 目 准 备,二 初 访 与 调 研,制定 ERP 实施计划的重点,通盘规划 , 分段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 - 带一点难度但经努力可合理达成 太轻松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事,三 项目规划,效益评 估与优 化阶段,上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系统 培训 阶段,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,三 项目规划,一、项目负责人致词 二、宣布ERP项目小组的组织及任务 1、ERP项目小组组织构成 2、ERP项目服务团队构成 三、宣布ERP项目实施计划 四、ERP项目实施需注意的事项 五、

14、会议总结,ERP启动大会会议议程,三 项目规划,四 软 硬 件 安 装 集 成,常见的料表名称与用途,五 基 础 数 据 培 训 与 规 划,BOM 断阶的原则 有计划性存货者 半成品可能直接销售者 半成品可能直接采购者 为虚设件或料件有群组关系者 后序加工有多样性而需要并单生产者 考虑用户的管理水平,五 基 础 数 据 培 训 与 规 划,六 系 统 操 作 培 训,熟悉 ERP 基本操作功能,EX:如何进入ERP? 如何录入单据,打印? 如何产生报表 以使使用者了解掌握ERP系统最基本的操作,并开始熟悉练习,避免日后培训时因不了解最基本的操作而影响培训效果.,七 系 统 功 能 培 训 与

15、 流 程 讨 论,七 系 统 功 能 培 训 与 流 程 讨 论, 实施 ERP 前应该先实施 BPR - 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 - 一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP , 那么手工作业就该全面取消 - 实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中 - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式,设计信息化业务流程时常见的误区,八 业 务 流 程 确 认,用链锯砍树的例子,八 业 务 流 程 确 认,以信息技术突破手工作业限制,手工限制:由于纸面文档限制,同时只能允许一个人做事,通过计算机的快速处理速度,计划可以随时

16、修正,手工限制:由于计算工作的庞大,计划只能周期性被修正,透过集成性数据库及分析工具,员工也可具备决策能力,手工限制:由于信息的缺乏,问题必须由较高层领导作决定,透过程序的判断,可以利用电脑取代审核流程,手工限制:由于人为疏忽的限制,必须领导亲手处理审核流程,通过连线数据库,可以让多人同时处理多件事情。,八 业 务 流 程 确 认,推动信息化业务流程的重点,推动前先培训员工以达成共识,推动时适当的采取全员参与方式,分工与合工的取舍折衷是关键,追求快速与重视审查两者兼顾,先从局部或项目的方式进行改造,定期总结并修正作业流程,提高电脑化的使用层级,八 业 务 流 程 确 认,不要只想着如何利用信息技术来加强 或改善我们现在所做的工作,还要多想想怎么运用信息技术来让 我们做些以前不曾做过的事情,信息化业务流程的重点,八 业 务 流 程 确 认,业务流程规划表,八 业 务 流 程 确 认,软件功能的本地化 ( Localization ) 不属于二次开发的范围 发票管理 (航天