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1、主讲：龚景川 2010-01-12,打造顶尖级营销团队建设,现在， 不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。 哪里有机会，资本会在哪里快速集结,新时代的竞争,思科公司 总裁,营销,第一步：营销团队管理者的领导力建设 第二步：营销团队及组织的日常管理 第三步：营销团队及组织内的销售人员控制 第四步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,鬼谷子,听易忘，见能记，动开悟，悟生慧,知识不是力量，智慧才是力量 学习中找体会，体会中找感觉、感觉中悟方法；,请问你喜欢下面那一个人？,微笑是人的正常表情！你有吗？,目前在中国企业的营销团队中，主管个人的人格魅力与管理控制能力仍然是影响团队战绩的重
2、要因素，只有团队主管领导到位，才能带领出一个好的营销队伍来。,领导力建设从心开始,胸怀打开,人格提升;否定别人,产生毒素.,打造适合你自己的领导风格，树立领导权威 ：,精神领袖,1、心态的转变,从“员工”到“经理”的转变 案例分析小李和小王,2、营销团队领导者的个人素质体现,管理者具备的18种个人素质：,成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、 领导能力、收集信息、团队合作、献身组织、 关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、 服务意识、主动性、监控能力、 诚实正直、自信、灵活性、培养能力,3.营销团队领导者的个人角色定位,领航人如何做西游记中的“唐总” 榜样以身作则，并勇于承担责任 培训
3、师避免自己成为“复印机” 协调人上下畅通，沟通无限,规划者、教练员、好家长、业务精英,4. 营销团队领导者职业规范动作,问题手册化让方法自行复制 问题引导化让下属自己成长 距离是管理运作的空间 业绩为先能力是基础 把握部门目标 抛弃个人好恶,5.营销团队领导者六种领导风格,营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格 六种领导风格解析 案例分析：“郁闷的的员工”,强制型领导 权威型领导 教练型领导 亲和型领导 民主型领导 领跑型领导,管理者的十大职能,制定部门发展规划，确立价值使命 明确长、中、短期工作目标 确定部门工作任务并建立运营程序 确定部门工作计划 安排部门人员的具体工作 建立教育
4、培训计划与管理机制 建立沟通平台和团队文化 建立激励与奖惩制度 建立授权与监控辅导机制 发现与解决问题,经理的职能：,PLAN-目标计划与方法计划 DO-教育训练与作业实施 CHECK-过程考核与结果考核 ACTION-改善与行动,是计划、组织、人事、指挥和控制（计划、执行、控制）,体现经理绩效的内容,研究：市场趋势、市场潜力 争取客户：销售计划、营销策略 广告：广告计划、设计、实施 撰写：提案、手册、说明 客户关系：倾听抱怨、提供服务 产品评价：试销、市场试验、调研,制定业绩指标的过程,分析以往地区或客户群的细分贡献 预测未来地区或客户群市场变化量 确定各产品的目标总量 再将指标分解到各个细
5、分市场或客户群,确定业绩指标的方法：细分法、产业增量法、比照竞争法、发展需要法,第一步：营销团队管理者的领导力建设 第二步：营销团队及组织的日常管理 第三步：营销团队及组织内的销售人员控制 第四步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,销售队伍日常活动,销售队伍日常活动,销售例会,管理表单,随访观察,述职谈话,管理表单,基础管理表格,市场信息类表格,工作过程类表格,客户漏斗表,客户档案表,竞争对手信息表,工作日志表,周工作计划表,月工作计划表,周期工作计划表,例会种类与重点目标,早会,夕会,周例会,月、季例会,专项例会,年度例会,收集信息、群体激励,收集信息、解决问题,解决
6、问题、警示强调、培训研讨,解决问题、警示强调,表彰先进、解决问题、培训研讨,解决问题、培训研讨,日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障,说了做了做好了做对了做到位了 今天做到位了明天做到位了永远做到位了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是销售人员自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。,“1+12”营销团队 是由一群心理上相互的认知;行为上相互支持;利益上相互联系,相互依存;目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体.具有技能娴熟、理念超前、富有创
7、新意识、学习能力强、主动积极的销售精英组成。,营销团队存在的问题,不容易与同事合作 跳巢以后会带走公司客户 不愿意遵守公司的规章制度 销售费用比平均水平高很多 倾向于压制同事 不太愿意让别人分享自己的销售经验 自我成就感通常比较强 一般不按时交销售报告和销售计划,如何防范诚信危机,通过对比销售人员的承诺和执行情况进行评价 严格实施OEC模式 在企业内部推行诚信的文化机制 对失信人员给予惩罚,消除营销团队成员之间的沟通障碍,包容不同观点 认真而耐心地倾听营销人员所关心的问题 信守承诺、以身作则 展示热情、自信、责任、诚实 在组织内上下沟通 收集并反馈信息 让销售人员及时获得信息,沟通的步骤：,沟
8、通前进行充分的准备,沟通过程中信息反馈,明确沟通的目的,通过沟通达成共识,注意面谈技巧的使用,角色联系演练,如何让营销团队成员参与决策,危机管理 责任意识 必须明确公司和部门的目标 依据职务说明书参与决策 尊重团队成员，鼓励参与,营销人员日常工作安排,每日例行工作：早会、工作准备、电话销售、脚本记录、经典案例、客户拜访、考勤、客户保护系统、交流、检查、纪律、扣分、辅导、训练、排行表、关注 每周例会：本周总结、下周计划、每日工作日志和客户档案交主管检查、签字、脚本记录经典案例收集、业务知识和技巧的训练 每月月末总结（30日） 每月月初计划（第一周计划和当月计划）,第一步：营销团队管理者的领导力建
9、设 第二步：营销团队及组织的日常管理 第三步：营销团队及组织内的销售人员控制 第四步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,准确把握销售人员状态,没能力，没意愿时 没能力，有意愿时 有能力，无意愿时 有能力，有意愿时,制定发展计划,自我成长的四个阶段 自我约束合格 自我管理出色 自我激励影响和尊重 自我学习自我实现 2、妨碍销售人员成长的动机 得过且过，骑驴找马 这山望着那山高，总怀疑现在工作的价值 坚定地执行自己所谓的理想职业规划 3、制定职业生涯成长计划 纵向发展 横向发展 向核心方向发展,结果导向体系,1、主要特征 考核注重业绩结果； 销售人员收入的大部分来自于可变薪
10、酬（如佣金和奖金） 由销售人员来承担销量的风险 业绩评估是建立在一些表现出来的结果上，主要受到客户因素的影响 2、上级监督和控制 相对较少的监督，只要完成任务即可 销售人员与公司管理层接触较少 非正式沟通的情形较多 3、销售人员的想法和行动 销售人员比较关注个人成就 个人激励为主，责任感强烈 对待客户的服务比较个性化，可能不太遵守公司的规定 思考很独立 对公司缺乏必要的忠诚度； 对有形的、物质的奖励比较认同,行为导向体系,主要特征 考核注重销售人员的日常行为 销售人员收入中固定底薪的比重比较大 主要由公司来承担低销量的风险 业绩评估是建立在多个指标上，还是包括来自于上级的主观判断标准 2、上级
11、监督和控制 相对较多的监督 销售人员与公司管理层接触较多、较频繁 正式 集中的沟通情形较多 3、销售人员的想法和行为 较少关注有形结果 更多的是团队导向，个人激励和责任意识较弱； 当平衡客户需求时，更多的是遵照管理层的看法 与管理层更合作 对公司忠诚度更高 对有形物质奖励关注较少，对精神层面的感受非常感兴趣,平衡体系,主要特征 考核时综合考虑结果和行为 销售人员收入中固定与可变部分达到平衡 公司和销售员都分摊低销售量的风险 业绩评估的两种指标都有（结果和行为） 2、上级监督和控制 中等量的监督 销售人员与公司管理层接触程度中等 部分集中的沟通情形较多 3、销售人员的想法和行动 同时关注有形的结
12、果与无形的贡献 团队与个人导向均衡 在个人与公司层平衡考虑客户需求 对公司忠诚度一般 对有形的无形的奖励都感兴趣,组合一流团队，让团队能够“成形”,坚持团队的共同目标 努力具备完成团队目标的相关技能 与团队成员保持相互的信任 在团队中坚持一致的承诺 与团队成员保持良好的沟通 维护团队领导的权威性,销售人员目标认同管理的四项原则,1、凡没有得到公司认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考核指标； 2、凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解应一致； 3、凡是双方认可的 绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确立评估标准和考评时间； 4、双方在“目标责任承诺
13、书”上签字。,目标承诺过程图：,假设工作目标已经确定,过程：上下级沟通,情形1：双方认同工作目标,结果1： 双向承诺责任，进入绩效考核。双向提出完成目标需要的资源,结果2： 按时终止会谈安排下次会谈,情形2：其中一方不认同,低质量与高质量承诺的对比,“必须要求目标”和 “愿望要求目标”,控制销售人员日常活动的管理表格的设计,关键业绩指标 （对销售人员拜访质量量化控制）,1、每月的人均业绩和人均收入。（职业生涯规划） 2、每月新增客户量、成交量。 3、老客户的重购金额 4、每个员工拜访客户的平均成交比率,如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题,业务日志 看板管理与PDCA循环 日常理单 销售会
14、议 PRP报告（业绩评价报告）,看板管理与PDCA循环系统,PLAN-目标计划与方法计划 DO-教育训练与作业实施 CHECK-过程考核与结果考核 ACTION-改善与行动,日常理单（头脑风暴）,流程化检查，而非经验性总结 答案尽量标准化，而非无序回答 以提问、考核和自我总结为主，而非主管一言堂 提问应注意引导销售人员的思路，教会他正确的思考方式 对于销售人员感到困惑的问题，主管一定要给出切实有效的建议和指导性意见。,如何让自己的命令更有效,以身作则主动承担该承担的事情，实施“大恕小罚”的策略 合理树立官威兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法 给予员工清晰的目标让下属知道主管要什么 去影响有“影
15、响力”的人如何获得老臣与骨干的相助 定期检查如何让发布的命令有理有据 学会刚柔并用如何避免刚性过强而让“权杖”折断,第一步：营销团队管理者的领导力建设 第二步：营销团队及组织的日常管理 第三步：营销团队及组织内的销售人员控制 第四步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,速度决定成败 谁来决定企业发展的速度？,企业的发展速度并不是由它自身来决定的，而是由企业外部的市场竞争环境和企业内部员工日益增长的需求来决定的。,营销人员行为机制与学习型组织,每一名营销人员都感受到 学习的压力和动力， 从而不断学习，不断求进， 不断创新。绩效也就不断提高,团队学习,学习型组织,学 不 是
16、目 的 是 管 理 手 段 “果” 是 目 的,53,有效培训,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变 为培训现场,将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会,以工作中出现的案例 到现场即时培训,变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训， 培养员工务实精神,案例培训， 培养实战型人才,即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性,互动培训， 碰撞出闪光的火花,训,培,能本管理下 培训即管理,工作学习化，学习工作化,在战争中学习战争 毛泽东,销售专项训练,关键业务流程 内部资源介绍 销售管理制度 客户类型与决策 准客户的寻找和接近 公司与产品的问答 典型异议的处理 训练销售流程,随岗辅导,了解客户技能 产品展示类技能 建立信任类技能 超越对手类技能 服务跟进技能,营销团队成员的合理激励,销售人员工作状态的变化规律兴奋
