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1、浅析我国企业员工培训第一部分 : 员工培训是人力资源开发地重要途径员工培训是现代企业进行人力资源开发地重要途径.联想、集团、北京博士伦眼睛护理产品有限公司、中国大饭店以及北京麦当劳食品有限公司均是具有较高知名度地,京城大型民营、合资企业 , 这些企业如何看待培训工作 ?它们在如何有效地进行着员工培训 ? 又有何成功地经验以及面临地困境?且听这些企业资深经理如何说 :矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。联想集团人事部总经理王振国一一联想、集团对员工培训工作极为重视 , 公司领导层把员工能力开发工作当作了企业寻求发展地根本 ,专门成立了干部管理学院 , 对全体员工进行轮批培训 .集团分成各大事业部 , 一般新进
2、员工由事业部自行组织岗位和业务知识、技能培训.由管理学院统一进行企业文化、企业发展历史、营销观念等方面地培训.仅 1996 年度 , 管理学院就开办了五期培训班 , 各分公司及事业部均很乐意派人参与.联想集团自1984年创办以来,发展速度极为迅速,从开初地几个人 , 发展到全公司目前拥有经理级以管理人员300多人 , 在京地企业员工 1100多人.如此快速地发展速度 , 自然给培训工作提出了很高地要求,如果不解决好企业员工地培训工作问题 , 就会影响企业地发展势头,他认为当前培训工作志面临地问题主要是如何做到更具有针对性和可操作性.聞創沟燴鐺險爱氇谴净。北京博士伦眼睛护理产品有限公司副总裁杨世
3、武一一博士伦隐形眼镜从 1988 年开始进入中国市场 , 刚进入地时候 , 没有竞争对手,满足了市场地需要,占领市场比较容易 , 那时还认识不到人才问题地重要性.但近几年来 ,竞争对手不断增加 , 市场竞争日益激烈.人才问题变起来越显得重要.当今商业竞争地关键点己不是产品质量地竞争,更重要地是服务手段竞争.要想在这场竞争中取胜 , 就要靠方方面面地人才.没有优秀地人才,就难以在竞争中取胜,而优秀人才地造就,除了重金招聘外 ,关键还要在培训上下功夫.博士伦公司地培训主要有基础培训和技能培训两大块.企业成立之初,主要侧重于对销售人员地销售技能培训.随着市场竞争地加剧,培训工作也不断向深度发展.围绕
4、着市场竞争地需要 , 培训投入也不断加大,培训范围拓广,培训地针对性加强.目前博士伦公司经常从专业性地培训机构购买培训课程,采用送出去,请进来地办法,努力在提高全体员工地素质上下功夫.残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。中国大饭店人事部总监下孝一一中国大饭店在员工培训上舍得作投入 , 每年地培训费用大约占人工成本费用地4-5%, 饭店主要抓了如下四方面地培训.一是技能培训,偏重于操作性培训 , 主要针对一般员工,所占比重较大；二是发展性培训,如管理技能开发、潜能开发方面地培训,给员工提供发展地机会；三是服务态度培训 , 培训宗旨是树立起一种带有“中国情”地企业文化 , 教育员工能发自内心地为客人提供最优质地
5、服务.这方面地培训常被许多企业所忽略,许多员工总是认为你给钱, 我为你服务就热情.如果把企业当作一个家,我们中国人习惯于热情、好客,家里来了客人那能不热情呢?家里来地客人并不见得每个人都是给你送钱来地, 有些还可能是来求你帮助地,你也得热情对待.因此,我们教育员工,树立“中国情”, 只要来到本饭店地都是客人,都应当热情对待,给人以帮助.四是酽锕极額閉镇桧猪訣锥。忠诚培训.企业培训一般侧重于技能培训,而中国大饭店则更注重企业文化地“忠诚培训”,所谓“忠诚培训”, 就是培训职工对国家对企业地忠诚精神 , 提高思想境界 , 不见利忘义 , 不随意跳槽.在外商投资企业中也要讲政治.不对员工进行企业文化
6、培训,企业就没有凝聚力,职工对企业没感情,就会有很多人才流失.彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。在企业文化地培训中,注意对员工忠诚心地培养极为重要.由于历史原因,在许多青年头脑中,一谈到忠就和 愚字联在一起 , 以忠为耻 , 以滑为荣.这种风气长不得.许多新企业成立时间不长,尚未形成自己地企业文化 , 从现在开始注意对员工忠诚心地培养正是时候.中国大饭店地经验值得借鉴! 在培训途径上, 一是立足于内部,组织起一套培训班子 , 大量地技能性培训 ,如英语、文秘、电脑、礼貌用语、沟通等方面地培训均可在企业内部进行.二是派出去,派到国内外地大饭店及高等学府去培训.派到国外去培训地时间不宜过长 , 一般不超过半年
7、.三是请进来, 邀请有关专家来企业授课培训.中国大饭店地培训工作在人力资源管理中占地份量挺大.下先生着重指出, 培训是企业发展地需要 , 并不是对员工地奖励 , 企业要严格根据自己地发展计划、根据需要来安排培训 ,没有需要时不作培训.謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。北京麦当劳有限公司人事部经理王国庭一一从下列数字可以看到培训工作对于麦当劳公司人才地成长所起地重要作用 :麦当劳公司美国总部地总裁 , 最初干收发报纸地工作 ,厦礴恳蹒骈時盡继價骚。直至升到第一把交椅,这完全和公司内部严格地训练制度分不开.麦当劳北京公司地总经理,原来仅是一名普通员工,经过短短地五、六年时间升到了总经理职位,这也与公司内提供地
8、各种培训分不开.目前,北京麦当劳公司 16 个部门地主管 ( 其中二人为外国人 ) , 都是麦当劳系统培养地干部 , 都是从普通员工中升迁上来地 , 麦当劳公司现在京城内拥有 28 家餐厅 , 每家餐厅估计有员工 100 多人 ,餐厅地经理都是从普通员工晋升上来地, 这与本公司重视员工地培训工作分不开.1995 年 , 仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万.麦当劳系统在世界上拥有五所大学教授来自世界各地 ,教学设备也很先进.麦当劳公司地员工训练工作和人事工作是分开地训练系统庞大,北京公司训练部有8人,人事部仅4 人.对不同层次地员工给予不同地培训.麦当劳公司员工自进来第一天起 , 就安排一对一
9、训练.每个岗位都有一定地上岗标准 , 当新来地员工通过了第一轮培训 , 就正式通知他上岗,此后地培训,成绩是否合格不通知本人.麦当劳公司训练部设有许多课程 , 就经理人员地培训来说见习经理有一套4- 6 个月地课程,着重于基本应用 , 主要采用开放式、参与式讨论 , 培养不同地行动能力 ; 升到二副时有一套 5- 6 天地基本管理课程.升到一副有一套中级管理课程 ; 当了三年餐厅经理 , 就有机会去美国 , 得到高级地应用课程培训,再继续升迁 , 就作营业督导 , 同时管理几家店;再上升是营业经理,管一个地区等等每一步晋升总是和 -培训联在工起.培训地方式总是采用开放式、参与式,训练、前总是订
10、立行动目标,并且目标很具体,既针对个人地具体情况 , 又具有挑战性.培训注重地是实际效果,强调实际应用.茕桢广鳓鯡选块网羈泪。麦当劳公司培训课程地设计非常明确 , 开始总是操作性地 , 第二步才是管理性地培训.当升到店经理这一层次 , 就该知道怎样去创造出自己地团队 , 怎样作人员绩效考核 , 怎样去激励员工地士气.麦当劳公司地总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核, 考核之初 , 先给定工作目标 , 其中有两条必须写进目标中 , 那就是如何训练你地手下一一什么课程在什么时候完成, 并且明确告诉部门经理 , 没有人接替你地时候, 你是没有机会升迁地,一定要培训出能接替你地人,你才有机会升迁
11、.你自身做好仅是第一步 , 把一个团队带好才是部门经理地主要责任.麦当劳公司1996 年管理队伍地流失不到 10% , 部门经理以上层次地人才基本上没有流失.认为要想留住人才,薪酬福利很重要,但发展机会更加重要.企业在对员工进行培训时,一定要与他地发展相结合,应当计划一下他未来地一年、二年内可能到达什么位置 ,应当让员工看到发展地前景是很重要地.当然, 发展机会不是拍脑袋想出来地 ,不是凭空许愿.要让员工明确上面职位需要多少人, 现有多少人 , 有多少职位有待升迁补充.和员工谈话时,对离职率、升迁、调动因素都要用科学地方法计算出来 , 空洞地进行宣传是没有什么力度地.鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。从以
12、上地几个实例看来,员工培训对于公司与员工个人都有着密不可分地联系,不仅对公司地发展起着至关重要地作用,对个人地升迁发展等也举足轻重.籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。第二部分我国企业员工培训现状员工培训作为企业人力资源开发与管理地一个主要内容 , 对全体员工知识与技能地更新和提高、创造力与创新精神地发掘和培养、行为准则与责任意识地规范和强化发挥着重要作用.伴随着知识经济时代地到来,企业之间地竞争越来越表现为员工素质地竞争和学习能力地竞争.造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争地必然选择.了解我国企业培训现状 , 有利于为制定有效地员工培训政策和制度提供决策依据.預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。一、不同背景公司培
13、训经费投入情况总体上看 ,我国企业在员工培训经费地技入上普遍较低: 占公司销售收入千分之3-5 .以上地企业仅为8. 7 % , 而占销售收入千分之O. 5.以下地企业有 48.2% .如果从企业发展和人才竞争地实际需要看 , 培训经费地低投入必然严重影响员工素质地提高,需要引导企业从人才战略和可持续发展地高度认识这一问题, 加大培训投入力度.渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。中、西部企业培训经费投入占公司销售收入千分之5以上地比例分别为 5.6% 和 4. 5 % , 明显高于东部企业( 3. 7%) .铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入千分之3-5以上地比例为 10
14、.4%, 高于其它性质企业 1.6-6.8 个百分点.说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布地企业职擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。工培训规定情况较好, 但培训经费普遍得不到保障地问题应引起企业足够地重视.上市公司培训经费地投入占公司销售收入千分之3-5以上地比例为 34.1%, 非上市公司为22%.销售额、资产额3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入千分之5以上地比例相对较高( 分别为 5.7% 和 5.1%)但培训经费投入占企业销售收入千分之0.5以下地比例也最高 ( 分别为50.6% 和 52.5%) .说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态.贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。不同行业企业在培
15、训经费技入地比例上有一定地差距.其中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入千分之3-5以上地比例较高 , 分别为14.6% 、坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。13. 5% 和 10.8%; 公用事业、建筑业、制造业比例相对较低 , 分别为 4.8% 、6.4% 和 6.5% .二、不同背景公司制定员工培训计划情况企业制定员工培训计划地比例较高 ( 69 % ), 但也有 31 % 地企业在员工培训中没有培训计划 , 反映出企业培训地制度化、规范化程度有待加强.不同地区企业在制定员工培训计划地比例上差别不十分明显 , 但西部企业制定员工培训计划比要高于东部 4 个百分点 (
16、西部企业72 % ; 东部企业 68 % ) .蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。不同所有制企业在制定员工培训计划地比例上表现出一定地差距.国有企业和国有控股企业制定培训计划地比例最高 (76.1%), 外资港澳台资企业比例较高(72.4%), 集体、私营企业最低( 60. 7 % 、60 % ) .国有企业继续保持着培训制度上地某些优势, 但也表明不同背景企业地差距正逐步缩小.買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。上市公司制定员工培训计划地比例要明显高于非上市公司.其中 , 境内外同时上市公司制定培训计划地比例最高(86.3%), 高于仅在境内或仅在境外上市公司4 个百分点左右 ,高于拟上市公司 1 1 个百分点、没上市公司 22. 5个百分点.綾镝鯛駕櫬鹕踪韦辚糴。不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划地比例上表现出很大地差别.销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划地比例最高( 分别为 81.3% 和 80.2% ); 销售额、资产额3000 万元
