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1、精品资料推荐企业制造资源计划MRPII原理目 录一. 透视5生产与库存控制的目标5生产与库存控制的演变6今日的制造控制7库存控制与生产控制之间的关系8管理政策与制造控制10将 来11二. 库存管理的基本原理12库存的定义12库存的功能13库存的分类14库存的成本15按价值分布17库存管理得怎么样？19三. 经济批量21经济批量概念的价值21的基本概念22试错法23无精确成本时的24平方根24公式中的成本27平方根公式的变体28非即时收货29主调整与次调整29数量折扣32最小总成本法32零件期间平衡法33瞻前顾后34最小单位成本法36期间订货量（）36批对批38实际的考虑38四. 需求管理41需
2、求管理的范围41预测的重要性41预测的演变44预测的特征45预测的实施48判断预测51统计预测51总业务量的预测52大类产品的预测53物品预测54预测技法55特殊预测59预测为什么失败59需求的源60五. 物料控制：独立需求62库存的补充62订货点法的基础63用目视法寻找订货点64预测误差的估计65订货点的计算70预测间隔与提前期差别的调整72泊桑分布的使用77服务的概念79统计量的价值80使用的注意事项82定期评审技法83两种简单订货方法84分时段订货点法85服务件需求的处理86分支仓库需求的处理87独立相关需求87六. 物料控制：相关需求88物料需求计划的逻辑88计算机以前的88的前提条件
3、93 子系统93零件代号化93物料清单的构成94工程更改的控制98工程更改的历史记录100的机制101对的改进105分配107的更新109订货生产作业中的110重复性制造业中的111过程工业中的112：技法与逻辑112七. 主计划114计划的阶梯结构114主生产计划（The Master Production Schedule 缩写为）117是什么118不是什么118的输入118不同企业中的119为了灵活性而超量计划122的视界123的格式125关于的误解126的问题127的用途128管理层对的作用129八. 总量库存管理130总量控制的必要性130投入产出总量控制131总量批量库存133总量
4、安全存货库存136总量在制品库存142总量期望库存143总量运输库存143总量屏障库存143管理好总的库存投资144九. 能力需求计划145提前期：种类与要素145能力计划的一种合理方法147生产计划的制定147季节性生产计划150生产计划工作中的实际因素153功能部门的粗能力计划155细能力需求计划157外购物料的能力计划158订货生产工厂中的能力计划工作159能力计划图解技法160优先级与能力计划的结合161十. 投入控制163投入控制在有效制造控制中的作用163选择恰当的投入164从属工作中心的日程计划168控制车间投入的行动171安排日程计划的技法173工作中心加负荷的方法179对供应
5、商的投入控制182装配作业的日程计划安排183线性规划与排队论185实际的考虑185十一. 产出控制189控制的要素189控制能力的必要189投入产出控制189能力控制中的实际考虑196产出控制中的相关要素197优先级控制的目的198催稽（Expediting）199调度（Dispatching）200流动控制（Flow Control）201重新安排日程计划与优先级规则202看板206提前期控制206任务车间仿真（Job Shop Simultion）210有效的车间现场控制211产出控制技法的选择211十二. 反馈与校正行动213反馈控制的基础213订货生产厂中的反馈与校正行动214备货生
6、产厂中的反馈与校正行动216采购中的反馈217几种反馈技法217绩效的度量220作业控制（Operating Controls）224系统健康状况诊断226校正行动的生成226计划与控制职能的管理227压缩库存230缩短提前期231制造控制的未来231企业制造资源计划MRPII原理一. 透视生产与库存控制的目标大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标： 1、最大的客户服务 2、最小的库存投资 3、高效率(低成本)的工厂作业 达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得 很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户 服务。但这
7、种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不 发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保 持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良 的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应， 则库存可以保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重 要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。 生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信 息这件事打交道。对于拥有自己的小小制造公司的一名经理，这
8、些目标基本冲突这一事实是 明摆着的。他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他控制着自己的制造日程，他又是他自 己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的对策是清楚的- 或者化钱去搞调整机器 与加班加点，或者让客户等待。他也可以采取为未来的生意持有库存成品、零件或原材 料的对策，以便有可能给他的客户以更好的服务。在这样一个只有一名经理的公司中就 存在着这些目标之间的冲突，它们不是容易解决的，但至少该经理能看到这个冲突并权衡自 己的诸种对策。 在今日的一家大的制造公司里，为客户服务的责任落在组织中的一个部门，即销售部， 它很少考虑提高工厂效率或降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库存
9、感 有不多的责任，对客户服务也许感有稍多一点责任。事实上，许多车间经理与监工人员恐怕 从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他们对公司总 体目标的贡献来衡量，而是以他们达成他们被委派的有限目的的能力来衡量的。例如，很少 有第一线的监工人员是以他们控制提前时间与保持存货中有物品的能力来衡量的。但他们的 事业很大程度上取决于他们完成生产任务有多好，同工会打交道有多好以及能否满足预算的 开销目标。由于同样的原因，很少有销售人员是按他们对利润的贡献来判断的；他们完全是 根据销售更多产品的能力来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调，这就 是：让一家公司内部的经
10、理们互相竞争是健康的。如果这些经理是为着同一些目标而竞争， 那么这种说法之中确有真理，因为这样竞争能产生极好的结果，但若他们开始为着不同目标 而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。 在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次 优化，在这种公司里要去协调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这一问 题便是生产与库存计划与控制的主要功能。生产与库存控制要通过一个信息系统来起作用， 它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的直线管理人员 ，其功能就是去协调这些目标以满足公司总的利润目标。没有其它小组去干这件事。生产与库存控制的演变
11、 生产控制与库存控制是分开来发展的。在最初，生产控制只是直线主管人员要完成的许 多功能之一。他订购材料，通过雇佣与解雇人员确定工人人数与生产水平，通过他的部门催 稽工作并通过库存来控制客户服务，而库存多少又是他努力的结果。由于工作量的增加，用 一名文书作他的助手，以关照计时，保管各种记录及电话应答等职能。这使得文书在回答工 作状态与有关交货允诺的查询时经常同销售部门发生接触；除了跟踪工作进展之外，文书还 开始作物料订货与生产上所需的其它准备工作的计划。这种文书实际上就是生产控制职能的 开始。 后来，随着记录保管活动被转移到了主办公室，这个文书发展成为一名催货员。在 年代，一家著名的新英格兰公司
12、中有一个部门就叫催办部很容易想象这些人的责 任与活动。对生产控制有过一些使之成为更加有组织并更加科学的方法的企图；在 年代某兵工厂（Watertow Arsenal）曾设置相当广泛的生产控制系统，但第二次世界大战以 前它并未得到普遍的应用。 在第二次世界大战中，催货员的处境是名誉扫地，因为在同事心目中他是同危机、混乱 、压力与麻烦相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催货员取名为催稽员。他通 过读者文摘上的文章，推广了催稽员作为一名志向行动的能干而有进取心并对满足生产 日程作出极其重要贡献的人的概念。年代时，在书本里往往用催稽这个词来定义生 产控制。当时的一位实际工作人员把他自己的活动描述为收到一位客户的订单之后他先订购 装配所需要的零件，然后，当客户来查问为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些零件 在哪里，并贴上“急件”标签。即使今天，催稽员仍是大多数生产控制系统的必要组成部分 之一。 库存控制是沿着更为科学的(至少在理论上)路线发展的。经济批量的基本概念发表于 年（）,确定订货点的统计方法在年
