著名企业集团战略规划案例教学提纲

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1、Module und Variations_E,1,集团战略规划,高校课件 ,Module und Variations_E,2,管理诊断结论概述1,战略管理诊断,总裁的实际管理幅度过大，其他高层领导的管理幅度过小；这一方面导致总裁疲于事务性工作，难以有较多时间考虑集团发展的战略问题，另一方面也容易引发越级指挥、多头领导现象。 组织职能发挥不完善：超过3成的被调查成员单位员工反映集团总部在战略管理、资本运营、海外机构管理、人力资源管理等职能上没有被较好的执行。 部门职责、岗位职责和业务流程不清晰，有60%的子公司人员反映在需要集团总部相关部门合作的事务中，集团总部各部门间的责任界定不清，这导致

2、了部门之间经常发生的推诿或扯皮现象。 缺乏有效的信息沟通渠道：75%的被调查总部人员反映部门间的信息不够畅通。,组织管理诊断,母子公司管理诊断,随着集团的快速发展，集团的管理控制能力跟不上发展速度，导致集团“集而不团”，资源分散。 产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间存在一定程度上的各自为政现象，没有充分发挥集团整体发展效能。 总部职能部门的专业服务、支持和监督力度不够，对上不能提供有效的决策支持，对下不能实行有效的监督和指导，妨碍了总部对子公司的有效管理。 母公司与子公司之间、

3、子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制，仅有15%的被调查二级公司员工非常了解集团成立一年多以来的发展情况。,战略决策：当前集团决策思路往往来自于管理者个人的经验、观点和看法；决策程序为几名高层管理者口头上的交流和辩论，偶尔也收集数据并做一些数据分析；决策方案主要存在于个人脑海中，很少形成正式的战略计划文件；这在企业初创期是合适的，但企业步入正轨以后，需要建立起有效的战略决策支持系统，这就要求决策是基于企业家的市场直觉与理性分析做出的，要求个人决策与团队决策的结合，要求既注重决策速度又注重决策效果。 战略实施：目前集团没有建立完善的战略评估与控制体系，不能提供关于实施行动与业绩的足够反馈；于是

4、，一项战略的实施，到底是做好了，还是做坏了，无从评价，也无从控制，导致很多战略计划往往不了了之的情况。,Module und Variations_E,3,管理诊断结论概述2,人力资源管理诊断,对于集团而言，现代意义上的企业文化管理基本上处于缺失状态，如何从精神层、制度层、行为层和物质层（物质层属于广告公司的业务范畴）着手，制定企业文化建设纲要，系统地、持续地和有规划地进行企业文化的宣贯、维护和深化工作，将是集团企业文化管理部门的重中之重。 集团虽然已经制定了宗旨、经营理念与核心价值观，集团是否做到了一切决策与行为都遵循核心价值观？目前的核心价值观是否真的得到公司多数人从内心深处的真正认同？集

5、团在这方面还需要持久的努力。 访谈和调查问卷发现，集团员工特别是总部员工的危机意识、创新意识、竞争意识和协作意识较为缺乏。,企业文化管理诊断,财务管理诊断,相对于其它管理职能而言，集团的财务管理工作相对完善。 财务中心目前人员结构、素质还不能满足集团财务战略、财务管理模式的要求。 融资管理工作尚未到位，融资渠道开拓、融资环境政策分析、资本结构优化、融资风险控制等工作尚未展开。 集团开始尝试开展财务预算，目前仍处于指标探讨阶段，预算目标体系和预算指导方法是下一步预算管理工作开展时的重点。 财务委派初见成效，但尚有改进之处。,对于集团而言，总部人力资源管理基本处于事务处理阶段，当前主要负责部门事务

6、处理、员工档案管理、工资管理、劳动合同管理等工作，缺乏现代意义上的基本的人力资源管理，如科学规范的招聘与甄选、培训与开发、总体薪酬规划、绩效评价方案、职业生涯管理等。 集团总部目前在人员资源中暴露出的问题包括：不干事的人多；专、精、尖人才少；人员之间缺乏流动性；缺乏“人尽其才、能上能下”的人才竞争和优化环境。 集团总部人才结构不合理，问卷调查显示，大部分集团总部员工认为集团现在最需要的人才是高层管理人才、战略管理人才和资本运作人才。,Module und Variations_E,5,目录2,B.3 房地产业务发展战略 B.3.1 房地产总体分析 B.3.2 青岛房地产市场分析 B.3.3 集

7、团房地产业务现状分析 B.3.4 集团房地产业务的发展战略 B.3.5 集团房地产业务发展的战略支撑措施 B.4 物流业务发展战略 B.4.1 物流业务发展综述 B.4.2 物流行业研究总结 B.4.3 集团物流业务现状 B.4.4 集团物流业务战略定位和战略举措 B.5 建议集团积极探索和培育的新业务领域 B.5.1 医疗产业 B.5.2 教育产业 B.5.3 传媒产业 C 职能战略 C.1 资本运营战略 C.2 品牌战略 C.3 人力资源战略,Module und Variations_E,6,A. 整体战略,Module und Variations_E,7,A.1 愿景、使命、战略,M

8、odule und Variations_E,8,新华锦集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团,愿景(vision) 可持续追求的远大目标 毕生奋斗的远大理想,Integrated,Internationalized,Networks,Good-to-Great,High-valued,新华锦集团 Hiking,经营国际化的,拥有一流网络的,持久卓越的百年强企,一体化整合资源的,提供增值服务的,Keep-leading,核心业务领先的,以Hiking的字母起头,Module und Variations_E,9,新华锦集团

9、要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团,中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！,新华锦集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！,如何才能做成百年强企？,十大核心,Module und Variations_E,10,追求一个基业长青的百年强企（1）,一份独立宣言奠定了美利坚合众国的立国之基，从此，美国基业长青。我国的“依法治国、依法行政”框架的提出，也顺应了时代的潮流。一个国家要基业长青要如此，一个企业要基业长青也要如此。 集团将着力于建立完善系统的管理制度和流程，并逐步贯彻执行，形成健全的企业运行态势。从集团内部管理制度（人力资源管理制度、财务管理

10、制度、办公管理制度等等）到维系集团和子公司之间关系的母子公司管理体系，集团都将努力构建并实施。 集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。企业家的智慧和才能能够在一定程度上、一定时期内能够起到带领企业快速发展的作用；但是，从长期来看，我们要逐步淡化企业家的个人影响，加大集团制度的影响力。 “不知道怎么做，那就找制度；制度不完备，那就完善制度”，员工的一切行为都应该以制度为基础，员工行为的对错评判标准就是集团制度。 总之，我们要把新华锦建成一个百年强企，为山东省争光，为新华锦争气。从这个角度来讲，集团制度建设是第一位的，这是一个未来百年强企的基础和基石。,制 度 为 纲,Mod

11、ule und Variations_E,11,追求一个基业长青的百年强企（2）,企业文化是集团的精神资源。 集团高度认同企业文化在集团发展中的作用，任何制度都有一定的局限性，或者说有一个从不完善到逐步完善的过程；于是，企业文化的建设就是一个和制度相互作用并激发员工工作热情的重要因素。 集团将高度重视企业文化的建设，集团提出了“正直做人、用心做事”的核心价值观。“正直做人”，就是行为正直，讲正气，讲诚信，上不谄领导，下不欺员工，遵守职业道德和职业操守。“用心做事”，就是每位员工踏踏实实地、尽自己最大的努力做好本职工作，在同行业岗位上争取做得最好。 集团将高度重视集团核心价值观的宣贯和深入人心。

12、集团认为，核心价值观的提出，是一件相对容易的事情，但难度在于是否真正地能够贯彻落实。集团认为，“一把手”是核心价值观宣贯的带头人，集团从一把手做起，讲道德，树正气，坚决抵制商业领域的不正之风；不收钱，对于实在无法拒绝的，就主动上交财务部门处理。 集团将着力于构建现代意义上的企业文化体系，从精神层面、制度层面到物质层面进行建设，通过树立典型、舆论导向、行为强化、活动感染等方式，不断地循环“宣贯、实施、强化”的推行过程。 从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。,文 化 为 要,Module und Variations_E,12,追求一个基业长青的百年强企（3）,人是

13、社会生产力中最能动、最核心的要素；集团的未来发展都是靠高素质的人才来实现的。 集团实施“英才战略” ： 1、引才：集团将大力拓宽人才招聘渠道，把招聘的范围拓展到全国，今后还要拓展到海外；同时，准备和清华、北大、复旦大学结成人才战略联盟，使三校成为集团一个长期的人才基地； 2、用才：集团的最大责任就是把合适的人放到最合适的岗位并使之发挥最大的潜能，即“知人善任”； 3、留才：集团将着力于建立一套有吸引力的薪酬体系和完善的绩效评估体系，使优秀的人才获得与其能力和贡献相匹配的收入；并在集团内部形成“人尽其才、能上能下”的局面； 4、育才：集团营造各种培训的机会，通过课程培训、专业技能学习、轮岗培训等

14、方式，不断提升集团内部员工的管理素质和专业素养。 集团将着力于打造内部企业家队伍，形成一个大企业家、中小企业家相互共存、相互学习、相互促进和健康成长的氛围。,以 人 为 本,Module und Variations_E,13,追求一个基业长青的百年强企（4）,集团将高度重视战略在企业发展过程中的作用。 先有战略规划和相关战略举措的制定，后采取相应的行动，这是集团发展和战略管理的原则；同时，集团也不忽视外界环境的变化对原先战略的影响，适时进行战略审计。 集团将高度重视战略实施过程的战略控制，实时监督战略实施过程可能发生的偏差，并高度重视偏差产生的直接原因和根本原因。 参照国内外成功企业的做法，

15、集团将不定期地聘请国内优秀管理咨询公司对集团战略进行梳理，让一个没有利益相关性的中介机构来对战略进行客观的审视和规划，作为集团战略决策的参考。 从母子公司管理的角度讲，集团的定位是战略控股型公司，因此，战略管理是集团的核心职能之一。集团将通过吸引外部优秀战略管理人才、强化战略发展部的运作功能和运作能力，从而逐步培育和发展集团的战略管理能力。,战 略 为 先 导,Module und Variations_E,14,追求一个基业长青的百年强企（5）,持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。 集团深信，知识的学习仅仅是打造了个人的知识平台，在人的一生中，仅仅是一个学习的起点。集团鼓励员工持续学习，

16、不仅仅是知识，更多地是经验学习，也就是“于无字句处读书”（周恩来语）。 外部的环境的迅速变化、竞争环境的日益加剧，是集团着力于培育持续学习能力的外在压力。 集团将着力于打造一个良好的学习气氛。从一把手做起（一把手每天工作和学习的时间平均达到12个小时），通过所有员工自身主动学习、集团组织的企业内训、各子公司的主题讨论（如期货知识）、吸引外部高素质人才后的言传身教、准备组织的针对高层管理人员的清华大学总裁研修班以及针对中层干部和普通员工的MBA培训班等形式，逐步向学习型组织靠拢。 集团通过介入教育产业，从幼教开始、逐步向高教过渡，为集团员工的子女、为集团员工、为社会创造一个良好的学习和教育环境。,持 续 学 习,Module und Variations_E,15,追求一个基业长青的百年强企（6）,领 先 业 务,“在我们所服务的每一个市场中数一数二”，这是美国GE公司的愿景，值得学习。“数一数二”的原则的最大生命力在于，无论世界经济发展或衰落，还是行业竞争环境的加剧，企业总能保持长盛不衰。 考虑到集团的现实情况，中短期内要达到细分市场的“数一数二”的难度较大，所