《战略联盟麦肯锡资料课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略联盟麦肯锡资料课件（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,培训讲义,机密,新奥集团2008年秋季管理干部培训战略联盟,2008年10月,1,今日议题,战略联盟的定义及其创造的价值,进入战略联盟关系要思考的两个核心问题,不同类型战略联盟的关键成功要点,新奥能源服务案例举例,2,什么是战略联盟从范蠡买马的故事说起,3,战略联盟的定义,资料来源：麦肯锡分析,战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对长期的合作协议，利用彼此的资源，通过优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙伴的目标和战略任务,4,通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界前1000家企业来自于联盟的收入在不到20年内增长了3倍,资料来源：公司年报；麦肯锡分析,世界前1000家企业来自联盟的收入 百分比
2、,*,*,*,5,联盟集中型典型企业,多于100家合资公司 合资公司的销售收入超过30亿美金,参与/组织了400个联盟 近一半的突破性研究成果来自于联盟,来自联盟的收入高达20亿美元 通过联盟大大降低了Capex,来自联盟的收入高达12亿美元 90%的产品是通过合作伙伴销售给顾客,来自联盟的业绩增长,5,资料来源：Hoovers；Datastream/Compustat,成功联盟的企业PE值远高于一般企业,公司,代表性联盟,竞争对手,利润收益率（PE） vs竞争者平均PE,系统合成商: Andersen, PWC 附加软件经销商: i2, Siebel 硬件经销商: IBM, HP, Comp
3、aq,Baan Co. NV Computer Associates, Peoplesoft, Sybase,Nokia,研发: Cisco, HP 生产: Tandy, Matra 市场开发: Mitsui,Ericsson Nortel Motorola Lucent,研发：Japan Tobacco, Neurocrine Bioscience 生产：General Surgical Innovations 市场开发: Raisio, Merck,31家主要药品生产商(如, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly & Co., Glaxo Wellcome, Me
4、rck),软件发行: 微软 发布: Morningstar 网络: Etrade, Yahoo!, Onsale,Ingram Micro 华纳 Reed Elsevier CSK,举例企业,竞争者平均,*,*,*,*,*,*,*,*,31,6,今日议题,战略联盟的定义及其创造的价值,进入战略联盟关系要思考的两个核心问题,不同类型的战略联盟的关键成功要点,新奥能源服务案例举例,7,进入战略联盟关系要思考的两个核心问题,资料来源：项目联合小组讨论,我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什么样的效果？,关键问题,我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利益的最大化？,8,建立战略联盟能实现多种不同的
5、战略目的,Tesco通过和Esso联盟，在Esso的加油站开设便利店，以驾车者为新的目标客户，平均每家店面的营业额增加了4倍,苹果公司借助其iPhone手机在消费者中强大的号召力，通过和AT&T,O2等运营商签订iPhone手机的地区性排他销售协议，实现与运营商分享用户的话费以及数据通信费用收入，占其销售收入的20%-40%*,为了应对主营业务的萎缩，寻找新的增长点，携程网希望通过建立“星程酒店跨区域联盟” 收编一二线城市的非连锁、三星以下的单体酒店，进入连锁酒店行业,*英国、德国数据 资料来源：文献检索；麦肯锡分析,基于现有业务的拓展,向现有业务产业链上下游延伸,开发新业务领域,星巴克在20
6、多个国家中通过建立合资企业或与主要零售商签订特许协议开展运营，其80%以上的国际运营都是通过联盟实现的,诺基亚为了获取智能手机平台业务的领先地位，组建Symbian全球联盟， 2006年Symbian操作系统的市场占有率超过50%,新客户,新地域,新产品,新渠道,飞利浦借助戴尔的电脑销售网站销售飞利浦的产品，实现了近500万元美金的收益作为回报，飞利浦向戴尔优惠供应优惠的电脑元器件,后页展开,举例,9,星巴克通过和国际合作伙伴联盟，迅速扩张了全球业务版图,案例,成效,通过和国际合作伙伴联盟，实现快速的国际扩张 80%以上的国际运营都是通过联盟实现的 联盟还使得星巴克的收入和利润大幅增长 200
7、6年商业联盟的收入占星巴克总收入的14%，但在利润中却占了39%*,资料来源：文献检索；麦肯锡分析,快速扩展国际联盟 2001-今,通过分析，确定首先进入的市场：日本、东南亚和英国 为了减少金融和运营风险并加快扩张步伐，星巴克选择了与当地的合作伙伴合联盟的方式 根据不同合作伙伴的情况，灵活的选择合资或许可协议的联盟方式 通过实践，总结了通过合资企业或特许协议开拓国际市场的最佳做法,通过联盟试水国际市场 1996-2001,星巴克在全球20多个国家通过复制合资签订特许的商业模式，快速建立了通过合作伙伴运营的零售店 仅2001年就新建了282家国际特许店，占到海外零售店总数的80%以上 目前星巴克
8、海外连锁店的数量超过 5，000家,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,收入 百万美元,毛利润 百万美元,联盟合作形式,星巴克案例,18,“当我们看到星巴克在中国、菲律宾、马来西亚、英国，以及近期在西班牙和德国的受欢迎程度时，我们意识到公司在海外的成长潜力是巨大的。我们希望能加快增长的速度，保持领导地位，并最终成为全球最受尊敬的品牌之一” 星巴克全球董事长舒尔茨,“,“,10,苹果以其iPhone的品牌优势，创造性地提出了与电信运营商合作分成的商务模式,案例,*合同实施后第一季度 资料来源：文献检索；雷曼兄弟；Piper Jaffray；麦肯锡分析,18,苹果公司案例,能够分享
9、用户使用iPhone手机产生的话费，获取原来属于“下游”的利润 AT&T 将iPhone用户语音通话、短信以及其他数据业务费用收入的10%和苹果公司分享 AT&T将为每个新入网iPhoen用户（包括从其他运营商转移过来的）支付给苹果11美金,从AT&T分享到了近4，000万的来自手机用户的话费收入 每月从每位AT&T的iPhone手机用户中获得3美元的收入 从每个新入网iPhone用户收取11美金,在电信行业，运营商“终端定制”的方法进入上游领域已成为趋势，并且在和手机制造商的博弈中占据主导地位 常常和手机制造厂商签订排他性协议，只允许通过运营商自己的渠道销售某种型号的手机 由于运营商控制销售
10、渠道，可以挤榨手机制造商的利润 而苹果公司借助其iPhone手机独特的品牌优势，创造性地提出了反向的“终端定制”，分享运营商的收入 和运营商签订“排他性销售协议”，在某个地区只通过一个运营商销售iPhone手机 作为交换，要求与运营商分享iPhone手机的话费收入,+,增加/维持用户数量 打击其他竞争对手 促进数据业务收入 借助iPhone的品牌效益，获得其他协同效应,给合作伙伴（AT&T）带来的价值,为苹果自己带来的效益,新增200万iPhone用户 平均ARPU增加2% 利润增加了42% 收入实现翻倍,11,携程网作为国内最大的在线商旅网站，其90%的营业收入集中在机票和酒店预订业务，而这
11、两项业务的发展存在着不确定性 机票预定业务：国家民用航空局08年5月底下发的关于改变国内航空运输销售代理手续费管理方式的通知明确了今后国内机票预定“零佣金”的国际市场管理接轨 酒店预定业务：国内连锁经济酒店的品牌提升降低了其对携程的依赖性，使得通过携程网预定酒店的旅客数量减少 在这个情况下，携程需要寻求新的增长点，经过分析，携程决定进入连锁酒店行业,背景,携程网通过“星程酒店跨区域联盟”进入连锁酒店行业,案例,成效,携程网通过星程联盟收编酒店，实现了向产业链上游的延伸 2008年7月28日联盟成立之始，就有来自上海、杭州、苏州、青岛、北京、大连，以及成都和重庆等地的19家酒店加入“星程酒店跨区
12、域联盟” 不到2个月，目前联盟酒店数量已经增加到26家 通过携程网掌控旅游产业链下游2000多万客户资源，为其联盟酒店成员客源保证 加盟酒店的入住率提高了20%,资料来源：文献检索；麦肯锡分析,18,联盟给合作伙伴带来的好处 中国一二线城市的近万家非连锁、三星以下的酒店占到中国整体酒店存量的80%以上，而其中90%属于缺乏品牌和系统优势的单体酒店 加入携程的品牌联盟，对于单体酒店有明显的好处：不仅形成规模与品牌效应，并共同拥有了携程这个强大的酒店预订平台 联盟给携程带来的好处 创立品牌 通过自己创立的“星程酒店跨区域联盟”，将加盟酒店整合到一个品牌下 减少投资 不同于“如家”等模式，携程不对加
13、盟酒店进行大规模重新装修也不直接参与联盟成员的日常管理以减少投资并加快联盟发展速度 获得“品牌维护费”收入 给予成员品牌建设、运营规范、销售推广的支持，同时收取“品牌维护费”,联盟合作形式,携程网“星程酒店跨区域联盟”案例,12,除了带来收入的增加，战略联盟还可以帮助实现降低成本、财务优化等其他战略目的,资料来源：麦肯锡分析,降低成本,财务优化,战略效益,主要价值创造点,13,在分析清楚自身的战略目的之后，还要分析合作方的对联盟的期望，确保双方利益的统一,1,资料来源：麦肯锡分析,建立战略联盟的目的是通过利用合作双方的资源和优势，最终实现“双赢”,对合作方的价值提供 （举例）,彼此原有的客户都
14、可以成为合作方新的目标客户群,为当地的合作方带来品牌、技术或资金上的支持,新产品的设计必须结合双方的技术力量才能完成,渠道合作伙伴可以分享到销售分成或者带动其他产品的销售,通过联盟，上游供应商可以及时了解下游产品的需求变化，及时调整生产计划以避免产量过剩等问题,为合作方所在的行业带来新的思路，触发“先发优势”以赢取更大的市场份额,14,战略联盟主要分为从一次性合同到并购等四种主要形式,资料来源：麦肯锡分析,说明,一家企业收购/控股另外一家企业 两家/多家企业共同出资，成立独立的合资公司 一家企业持有另一家企业的少量股权,使用一个共同的业务/技术平台来实现价值 共享大量的风险/回报 建立长期的、
15、排他性的合作协议,使用一个共同的业务/技术平台来实现价值 但不共享控制权、所有权或风险 合作协议通常是是短期的、非排他性的,通常以单个项目为对象，签订一次性的合作协议,紧密程度加强,15,潜在联盟合作伙伴,紧密型合作伙伴,松散型合作伙伴,非股权制紧密型合作,是,否,一次性合作,松散型协议合作,股权联盟,是否有资本纽带,是否 稀缺,是否频繁合作,是,否,战略联盟具体形式的选择需要经过审慎评判,* 不是绝对判断条件，需根据具体情况具体判断联盟形式 资料来源：麦肯锡分析,是,否,参考评判条件* 是否拥有（区域）垄断地位 是否拥有独占性技术 是否拥有其他稀缺资源（或客户）,参考评判条件 是否需要获得控
16、制权 是否和合作伙伴为直接竞争对手 是否进行长期稳定的合作 其他因素（包括对方不原意被收购/合资，政策限制，文化差异等）,参考评判条件 是否具有较高的合作价值，如企业资质、管理、技术能力 是否具有较高的合作意愿 是否业务发展重点,1,2,3,4,16,GE、星空联盟和移动梦网的案例说明了如何选择联盟合作类型,资料来源：麦肯锡分析,紧密型,是,股权联盟,是,非股权制紧密型合作,是,松散型,否,松散型协议合作,是,GE通过和Fanuc(发那科)建立股权联盟快速获得并保持行业领先地位,星空联盟是多个合作伙伴之间通过非股权紧密联盟，实现共同成长的典型案例,航空公司,紧密型,否,“移动梦网”发展初期，中国移动采用了松散型合作联盟的形式，实现迅速发展,SP,1,2,3,非股权制紧密型合作,是,紧密型,否,17,GE通过和Fanuc（发那
