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1、第一章 员工素质的五大现象及问题的提出,员工素质的五大现象,高能力高绩效,高能力+？=高绩效？,第二章 员工素质模型与企业人力资源管理系统,素质的概念及其构成要素 2. 素质模型如何驱动高绩效的形成 3 企业的核心竞争力与员工素质模型的关系 4 . 员工素质模型在企业人力资源管理系统中的地 位与作用,素质冰山模型,表象的,潜在的,如客户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,潜能,素质,素质又称“能力”，“资质”，“才华”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识，技能，个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效
2、差异的个人特征。,素质洋葱模型,个性/动机traits/motives),自我形象（self-image 社会动机（social-role）,态度（attitude) 价值观（value）,技能（skills）,知识（knowledge）,知识：操作工了解机器设备的运转知识与操作规程及停机维修保养的时间与周期 技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率 动机：成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现 自我形象：自信，即一个人坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情。,全脑模型,逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的,有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节
3、的,自觉的 整体的 融会贯通的 创新的,善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的,素质的投入产出模型,素质 知识技能 社会角色 自我形象 个性 动机,行动 特定的行为方式,绩效 产品质量 客户满意度 新技能的掌 握程度等,素质与行为的驱动关系示例（1）,能有效地工作，并与他人进行沟通交流,素质与行为的驱动关系示例（2）,管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应的阻碍,素质模型驱动工作绩效达成,素质模型A/B,导致不同的工作绩效A/B,同一职业生涯序列的素质分级举例,技术类,素质级别,职业生涯规划,不同职业生涯序列的素质分级举例,5级,3
4、级,2级,4级,6级,5级,人际理解力,演绎思维,影响力,素质级别,营销类,技术类,素质类别,员工素质模型驱动企业战略目标达成,绩效目标 素质模型 行为,绩效目标 素质模型 行为,绩效目标 素质模型 行为,绩效目标 素质模型 行为,企业 战略 目标,组织的系统能力,市场拓展 能力,技术创新 能力,财务获利 能力,共同根基,组织能力（人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务流程、核心价值观等）,重视人力资源开发有助于企业获取竞争优势,69%,4%,样本数 N=26,组织的核心能力和员工的核心专长与技能,构建基于核心竞争力要求的战略目标,企业的核心能力,员工的核心专长与技能（研发、生产作业、
5、营销、财务管理、人力资源管理、战略制定与实施、IT应用等环节,员工素质模型,我们把企业的核心竞争力、企业的核心能力、企业中人的核心专长与技能，以及员工素质模型之间构建并清晰地描绘了它们之间的联系。进一步说，这也为我们给予组织的核心竞争力与战略目标思考员工素质模型的建立提供了合理而有效的切入点，从而使员工的素质要求能够给予企业战略目标的牵引与要求进行明确的界定。,企业目标实现与员工职业生涯发展,企业核心能力,企业的战略要求 企业的战略目标，企 业将要面临的挑战与问题 为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能 要求员工达到的水平,企业的职业需求 在组织中寻找机会，发挥自我的核心专长与技能 调适并认同企
6、业的核心价值观 发展并强化核心专长与技能 规划基于核心专长与技能的成长路径,员工的核心专长与技能 （研发、生产作业、营销、财务管理、人力资源管理、战略制定与实施、IT应用等环节,员工素质模型,员工素质与职业生涯发展,员工的核心专长与技能 （研发、生产作业、营销、财务管理、人力资源管理、战略制定与实施、IT应用等环节）,员工素质模型,如何做？ 做得怎么样？,适合做什么？,基础,前提,素质分类（1）,按素质构成要素分类,基础素质 特殊素质,按组织所需的核心专长与技能分类,通用素质：是企业核心价值观、 文化等的反应，为全体员工共有 可迁移素质：指某些岗位的通用 素质（如管理者素质） 专业素质,素质分
7、类（2）,领导力素质、管理者素质,通 用 素 质,营销,研发,生产作业,财务管理,人力资源管理,战略、IT,专业素质,可迁移素质,通用素质,员工素质模型的应用,员工素质模型在企业中的普及程度 （样本数=1844）,已经使用 371,正在研究开发阶段 886,已经研究但还没有应用 7,从未考虑过 576,曾经推行但目前未使用 4,员工素质模型在企业人力资源开发中的作用,目前还不知道29%,员工素质模型对于提高员工工作绩效的作用,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,41%,59%,样本数N=32,积极作用,现在还不知道,企业人力资源管理实践白描,传统人力资源管理与基于素质的人力资
8、源管理之比较,传统人力资源管理,基于素质的人力资源管理,假设前提,每个员工都能学会做好几乎任何事 改进“短板”，实现员工的职业生 涯发展,每个员工的额潜能都是与众不 同且不易改变的 扬长避短，激发员工的潜能， 构建员工的核心专长与技能,管理实践,根据员工具备的技能、经验与知识 背景开展选拔、任免，甚至晋升 与调配工作 基于企业与岗位对员工的要求，对 员工的知识、技能进行培训与开发 通过培训轮岗等各种手段弥补员工 的知识与技能差距；通过遵循有 效的行为标准等方式实现员工的 绩效改进 员工的职业生涯设计与发展是建立 在改进个人知识与技能“短板” 基础之上的,基于素质（适合做什么）开展 员工的选拔、
9、任用、培训以及 绩效改进等人力资源管理实践 活动，实现企业中人与工作的 相互适应 基于战略实现以及构建企业核 心能力的要求，培养各业务系 统员工的核心专长与技能 员工职业生涯规划与发展是建 立在有效开发与利用个人的优 势与潜能基础之上的,员工素质模型与企业人力资源战略的关系,战略目标,核心能力,核心专长与技能,素质模型,构建基于核心竞争力要求的战略目标,企业的核心能力 员工的核心专长与技能,员工素质模型,人力资源战略,组织能力提升,员工能力发展,依据,基础,员工素质模型与企业绩效目标实现的关系,构建基于核心竞争力要求的战略目标,企业绩效实现要求,员工能力发展要求,企业素质,企业总体绩效目标,部
10、队/团队素质,部门/团队绩效目标,员工素质,员工绩效目标,基于企业的核心能力,培育员工的核心专长与技能,员工素质模型,达成,达成,达成,员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系,使命与追求,战略目标,核心价值观,企业绩效实现要求,员工能力发展要求,人力资源战略,培训开发,人才规划,素质模型,绩效管理,薪酬管理,人力资源管理技术、制度、机制、流程,企业要成为什么？ 员工要成为什么？,从理念层面要求企业与员工怎么做？,企业应该怎么做？,员工应该怎么做？,实现客户满意,实现员工满意,企业人力资源管理系统轮状模型,企业战略目标,员工素质模型及潜能评价,战略性人才规划,人员甄选与调配,继任者计划,核心人
11、才管理,培训开发,薪酬管理,绩效管理,企业并购与重组,在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到企业的战略实施过程中，推动变革，帮助企业赢得持续性的竞争优势,员工素质模型与企业人力资源其他业务板块的对接关系,战略,组织,员工 素质评价,职业化 行为管理,绩效管理,培训开发,薪酬管理,培训计划,评估反馈,组织实施,高绩效的素质模型,职业化 行为管理,部门KPI体系 员工KPI体系,薪酬制度 比例关系确定,课程体系 讲师队伍 教材体系,基础,产生绩效的能力依据,产生绩效的行为依据,确定培训需求,绩效变动的依据,绩效改进的源泉,依据标准开发 课程体系 依据行为评估结果确定培训需求,依据员工素质模型开发课
12、程体系，依据素质评价结果确定培训需求,企业人力资源管理系统轮状模型,战略性人才规划,人员甄选与调配,继任者计划,核心人才管理,培训开发,薪酬管理,绩效管理,企业并购与重组,员工素质模型及潜能评价,企业战略目标,在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到企业的战略实施过程中，推动变革，帮助企业赢得持续性的竞争优势,不同的职位素质级别及描述示例,优秀技术员应具备的素质,优秀生产部主任应具备的素质,成就导向 演绎思维 影响力5级 人际理解力,影响力6级 人力理解力 成就导向 归纳思维,素质词典,为了产生一定的影响而采取一些特别或不寻常的行动,根据不同的对象采取不同的行动以期达到不同的影响效果,第三章 素
13、质词典的编制,编制素质词典的意义 素质词典的基本结构与内容 素质词典示例,素质词典与企业素质模型的关系,D企业素质模型,A企业素质模型,B企业素质模型,C企业素质模型,素质词典,素质词典的动态发展,素质词典,素质词典,素质词典,素质词典,素质词典,剔除素质,补充素质,新出现素质,补充素质,新出现素质,剔除素质,补充素质,根据企业核心能力发展的轨迹确定的素质要项,描绘素质定义与级别的维度,行动的强度与完整性：这是描述素质定义与级别的最核心维度，它展现了素质对于 驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。 影响范围的大小：影响范围表示受该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小
14、。 主动程度：包括行为的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个 目标而花费的人力、物力、信息与资源以及投入额外的精力或时间的多少等等。,素质词典的结构,目标与行动族,影响力族,帮助与服务族,认知族,自我概念族,管理族,成就导向（ACH） 主动性（INT） 。,影响力（IMP） 关系建立（RB） 。,自信（SCF） 灵活性（FLX） 。,演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识与技能（EXP） 。,培养人才（DEV） 团队合作（TW） 。,人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 。,成就导向（ACH）分级释义举例,A . -1,A . 0,A . 1,A . 2,A . 3,A
15、 . 4,A . 5,没有绩优标准，工作马虎，不关注细节,工作努力，但是绩效不佳,试图把工作做好、做对,努力工作以图达到企业/他人制定的绩优标准,设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性,通过改变工作流程与方法以改进工作绩效，并达到绩优标准,设定具有挑战性的工作目标与绩优标准,目标行动族各素质要项之间的联系举例,行为与绩效,演绎思维与其他素质族的轮状关系,目标与 行动族,影响力族,自我概念 族,认知族,管理族,帮助与服 务族,演绎思维,演绎思维反映的是一种对事物进行因果逻辑分析，并对结果进行检验的偏好。 演绎思维就是通过把一个事物分解成若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联 系的方式
16、来理解该事物。 演绎思维与归纳思维之间存在着复杂的相互作用。,员工素质模型建立流程示例,选定研究职位,明确绩优标准甄选与普通员工46名,行为事件访谈,信息归类 分类编码,形成员工素质模型框架并评估,编制员工 素质模型,第四章 建立员工素质模型的流程与方法,职类职种的含义及划分方法 建立员工素质模型的流程 关键事件访谈法的操作方法与要点 主题分析与员工素质模型的建立,职类职种与员工素质模型,企业素质,部门/团队素质,员工素质,企业绩效目标,部门/团队绩效目标,个人绩效目标,员 工 素 质 模 型,职类,职种,职类职种划分的意义,强调固定的职位及其在企业中的功能，强化了职位间的功能区割，影响了职位甚至
