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1、1,成本控制,预算管理与成本控制（上）,主讲:霍振先,2009-05-09/10,2,讲师简介,现任: 国际职业训练协会认证讲师 中国注册会计师协会会员 多家咨询公司签约培训师 曾任: 上海金丝猴集团副总经理 上海中大科技发展有限公司副总裁 香港协和集团管理中心财务总监 瓦轴集团朝阳轴承厂财务处处长,3,第一部分：预算管理总论,5,二、西方预算基本理论1、 预算的含义预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种 表现，是以 . 或现金流量的形式对企业生产经营活动所作的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。,数量,货币,6,2、
2、预算的作用预算的作用主要表现在以下五个方面：（1） 规划功能。（2） 组织功能（3） 协调功能（4） 功能（5） 功能3、 预算的分类（1） 按期限划分，可分为长期预算、短期预算。（2） 按预算内容，可分为 预算、业务预算和专题预算。（3） 按预算的编制方法，可分为 预算、 预算、 .预算、 预算,控制,考核,财务,固定,弹性,滚动,零基,7,4、 公司预算管理循环,8,5、 编制预算基本流程,5、 编制预算基本流程,预算准备,预算编制,预算监控,明确公司目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出信息，准备初步的预算预测,通过检查和分析资金数额验证预算数据,编制现金预算，通过损益平衡表监控现金
3、流,检查预算过程，编制预算,分析实际情况与预算的差异,监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况,重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算，积累经验,9,第二部分：预算管理实务,10,关于预算目标的定位，实务中有两种倾向：一是定位 ，认为它就应该是企业的战略目标，将预算与长远规划等同，其结果是预算“高不成、低不就”，使用者大失所望，甚至怀疑预算的有用性；二是定位 ，认为预算只不过是对近期业务所作的预期，甚至将预算与预测混为一谈，其结果是预算没有明确的目标，这无异于没有方向，从而大大降低了预算的有用性。这两种倾向无疑均应避免。其恰当定位应该是：预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中
4、，战略目标应作为一种 ，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调 ，必须能通过预算的编制体现出来。一、知己知彼：目标确定中的相关因素分析,过低,目标导向,可操作性,过高,11,1、不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点。（1)市场进入期以 为重点。在市场进入或新产品开发投产期，企业面临极大的风险。这种风险来自两方面：一是 风险；二是 风险。资本预算管理可以说是这一时期资本支出管理的重要管理形式，它理应成为这一时期预算管理的重点。就资本预算管理而言，它主要包括：积极进行投资概算利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算。利用上述各种预算
5、对实际购建过程进行监控与管理。对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。,资本预算,产品定位及投资,融资,12,（2）市场成长期以 为核心。产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为 ；成长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这一阶段，企业战略管理重点是提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售预算为核心的预算模式主要包括： 以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用等各职能预算以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 （3）市场成熟期以 为核心.,销售预
6、算,成本预算,经营风险,13,（4）市场衰退期以 为核心。因市场趋于萎缩,与此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安；而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为这一时期管理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必然。2、不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标。（1） 。企业的最高目标是创造价值，从整个企业集团来看，以济增加值是其最为恰当的目标定位。,现金流量,经济增加值,14,经济增加值：经济增加值在经济学中又定义为 ，它是企业税后营业利润减去资本成
7、本总额的余额，用公式表式为：经济增加值 (2) 投资报酬率与贡献毛益。企业的集团内各分部或子公司，其主要目标是给予总公司回报，同时获得更多的收益，以壮大自己。投资报酬率=,经济利润,税后营业利润加权资本成本率占用的资本额,各分部或子公司税后净收益/平均投入资产（本）*100%,或（投资后资本收益率加权资本成本率）占用的资本额,15,经济学家库耳的调查发现： 的大公司把投资报酬率作为评估投资中心业绩的唯一标准， 的大公司或仅使用投资报酬率，或将投资报酬率与剩余收益结合使用。贡献毛益。贡献毛益是营业收入减去所有变动性成本费用后的余额_它是企业盈利的基本前提和基础。对于较低层次的组织，如分部或子公司
8、内部的业务部门或作业中心而言，由于其可控范围及作用力有限，只能对其可控范围之内的贡献毛益大小负责，因此其收益预算目标最好采用贡献毛益。据财务学家RK莫茨的一份报告表明：约45的企业在内部使用贡献毛益目标其优点在于：计算简单，而且未包含上级分摊的费用，更如实地反映了责任部门的 等。,65%,93%,可控收益,16,：,至于最基层的各种作业，通常是作为成本、费用中心，则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。总之，不同层级的权责不同，具体战略不同，其预算目标的定位也就不同等。,17,二、预算编制与预算目标的对接方式：(一)、 . （二）、 .（三）、 .1、上下结合式的主要步骤。（
9、1） 总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出总部预算年度预算 ，并报最高决策机构审批。（2） 总部相关决策机构依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各分部的 。分部在依据类似的目标分解方法，计算、确定其各下属部门的 。,自上而下式,自下而上式,上下结合式,总目标,目标,分目标,18,（3） 各下属部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务的预测，寻求实现目标的具体途径， 。（4） 各分部汇集其下属部门的预算草案，与分部目标对照，通过或驳回从编后，形成分部预算 。（5） 总部综合各分部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后汇总形成 。（6） 最
10、高决策机构审议、 ， 。2、预算编制的具体步骤以霍克公司为例 （1）、 下一年度销售和资金需求报总部。 （2）、 ，总部综合考虑宏观经济形势对产 品市场的影响和分部的价格、新产品、带销、坏帐等情况，,形成预算草案并报分部,初稿并报总部,总部预算总表初稿并报最高决策机构,批准预算,并下发执行,5月上旬始各部预测,5月中下旬,制定各分部销售预算草案。,19,(3) 、 ，作为其下一年度销售业绩评价的初步标准。(4) 、 ，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。(5) 、 ， ，修订未达标预算。(6) 、 ， ，并将其分解为各工厂的生产计划(包括价格、数量等)。(7) 、 ， 固定费用和变
11、动成本标准，报分部。(8) 、 ， 生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。(9) 、 ，总部复查并审批工厂生产预算， 。,各分部的地区销售经理预测分度的全年销售额,分部负责人复查销售预测报告,总部复查销售预算,总部批准销售预算,6月，,7月，,8月上、中旬,8月下旬,9月上旬至10月中旬,各工厂确定,10月中旬至11月末,分部复查,12月,修订未达标预算,20,(10)、 ， 公司销售及生产预算，并下达执行。 预算内容的编制安排,预算目标 销售预算 销售预测 生产预测 推销及管理费预算 直接人工预算 直接材料预算 制造费用预算 单位成本及 资本支出 存货预算 预算 现金预算 预计损益表
12、 预计资产负债表,12月末,董事会批准,21,预算内容的编辑安排,销售,采购,22,23,24,25,三、关注预算编制本身的成本与效率：预算编制方法的选择我们应该清醒地认识传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为： 1“呆板僵化”。 2 。 3 。 4“期末狂欢”。 为此，我们应该有效地选择预算编制方法。弹性预算固定预算与实际结果间的桥梁零基预算与功能和资源相对接的预算方法,“迎头痛击”,“戴高帽”,26,滚动预算持续经营的现实体现,差异分析,第一季度实际,第二季度预测,27,四、预算的执行,28,五、变化中的恒定：预算调整规则 1、预算调整的条件 （1）市场需求发生变化，应该 。 （2）企
13、业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算， 。 （3） 。 （4）外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。 2、预算调整的程序 对预算进行调整，必须具有一定的程序。一般情况下，预算调整需要经过申 请、审议、批准三个主要程序。 1预算调整的 。 2预算调整的 。 3预算调整的 。 ，,申请,审议,批准,主管领导,预算委员会,预算单位,2 同 意 申 请 或 驳 回,1 报 请 预 算 调 整 事 宜,预算工程组,4 上 报 预 算 调 整 申 请,5 批 准 预 算 调 整,3呈报预算调整申请,6下达预算调整通知,相应调整预算,并适当调整预算目标责任。,增补临时预算,2
14、9,六：预算考评：业绩评估的基点（一）、预算考评的基本原则 1、 原则。 2 对等原则。 3总体优化原则。 4 原则。 5公平、公开原则。（二）、预算考评通常按照下列基本步骤进行： 1 。 2比较实际与目标， 。 3分析差异原因，结合奖惩制度规定， 。（三）、考评制度的重心：预算考评 指标的具体构建,可控性,风险收益,分级考评,收集资料,确定差异,实施奖惩,30,七：预算案例(一)、某厂预算编制举例1预算编制程序（1） 。（2）制定预算的编制原则（a）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（b）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（c）坚持权责对等原则，确保切实可行。（3） 。（4） 。（5） 。 2预算编制的具体步骤（1） 。（2） 。 （3） 。（4） 。（5） 。,明确负责人员,草编预算,讨论并修改预算,公布执行,进行销售预测，编制销售预算,编制生产预算、制造成本预算和经营费用预算,编制预计损益表,编制现金预算,编制预计资产负债表,31,3预算编制：（1）销售预算在销售预算的基础上编制销售预算。销售预算是编制全面预算的基础和起点，它主要根据年度的利润目标和销售预测对预算期内产品销售量和销售额等做出计划，同时还要根据收款条件进一步确定应收账款数额和现金收入。销售预算通常按产品类别编制，对数量、单价、金额和收入等几个方面做出预算。如某
