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1、1,张萧 剑桥大学注册培训师导师,2010年10月26日 菏泽成武,成长性企业转型期的瓶颈管理与卓越领导力修炼,请保持手机处于 振动或关闭状态,保持开放的心态 分享与交流！,遵守时间是我们的美德,一个培训，全情投入！,课堂约定,3,莫言下岭便无难 赚得行人错喜欢 正入万山圈子里 一山放出一山拦,4,企业为什么会失败？,实战者与理论者的差距 说明了 管理不在于知而在于行,成功是5%战略95%的执行； （老鼠的天堂-谁当系铃人？）,5,7大管理现象 被动现象黑箱现象随意现象十二月现象振臂一呼现象高估现象天高皇帝远现象,8种死法 顺情媒快政细 体股,上帝预先让其死亡，必先令其疯狂。,6,一天时间：体
2、会学习与修炼,企业成长的模型 企业转型期瓶颈 问天下谁是领导 领导权威的来源 领导的才经修炼 下属的三种忠诚 卓越的领导思维 领导的复杂程度,7,瓶颈阶段（企业发展综合症）,成熟阶段,成长阶段,创业阶段,消除瓶颈,瓶颈没有消除,衰败,企业成长模型,成功的企业大体是相似的 失败的企业也有相似之点,8,结 论,1、企业的发展通常都要经历一个“家长制集权管理”到“ 一人为主集体参与管理”再到“分权制衡合作的职业化管 理”过程。与企业的发展轨迹相对应的是企业规模不断 扩大，寿命不断延长。因此试图跨越某一个阶段，急功 近利，一味追求高速度、超常规发展无异于拔苗助长。 2、每一种模式本身并不存在孰优孰劣的
3、问题，关键是要 看是否适合企业的发展阶段。 3、瓶颈管理阶段，最能体现出企业在管理上的创造性， 也是反映一个企业管理者是否具有真正意义上的“企业家 才能”的标志阶段。,9,创业阶段管理的基本特征 企业家特征：大多是凭借个人的突出能力，用自己的智慧、 知识、技能和良好的工作作风； 领导风格：勤勤恳恳、以自我为中心、独断专行是突出特征 -真诚的“独裁者”（作出表率、拟定目标、解释目标）。 管理层非常薄弱。兼任数职、管理空缺、战略空缺。 基本治理特征： 1、纯粹的业务导向 2、机会主义至上成功的关键是因为抓住了机会而不是因为专注 3、能人治企集权直线型领导模式与明确的责权利体系 4、以“义”为纽带的
4、运营团队与控制权激励 5、感性决策与快进快退的竞争策略 6、有限资源的相对集中使用,10,收入max-成本费用min=利润max,哥们义气和控制权激励 集权领导与明确的责权利 感性决策与快进快退的竞争策略,绝对低成本,企业营收高增长相对高收入,纯粹的业务导向 机会主义至上 集权领导与控制权激励 有限资源的相对集中使用,拉,动,代理成本,监督成本,决策成本,转换成本,内 部 驱 动,忽视！,11,瓶颈管理的基本内涵,集权制管理阶段,瓶颈管理阶段,规范化管理阶段,套用成熟期的管理模式,找死,如何消除瓶颈， 实现平稳过度？,沿用创业期的管理模式,错误对策,衰败！,正确的解决之道,稳定发展,等死,12
5、,成长性企业转型期的瓶颈剖析,成长瓶颈,业务瓶颈主要表现为消化不良症，最终导致主营业务空心化,机制瓶颈大头症和管理上的水土不服,人才瓶颈喜新厌旧 螃蟹横行,资源瓶颈资源饥渴,13,企业破产运动员早衰之路,14,企业转型期通常采用的错误对策举要,企业的错误对策,错误的业务对策 沿用机会主义业务路线 盲目一体化或多元化 盲目的固定资产投资 概念炒作,错误的人才对策,错误的资源对策,错误的机制对策,不合时宜的股权改造和认股权激励 套用成熟企业的组织结构、管理制度和管理方式 混乱的授权、分权机制 盲目借力外脑,当退不退无人接班 任人唯亲业外不授 鸟尽弓藏兔死狗烹 迷信外来的和尚 盲目使用空降兵,盲目走
6、IPO道路 过分依赖政府资源导向 融资做局,15,16,绩效,绩效,评估,基本,对策,成长,瓶颈,机制,人才,业务,资源,成长瓶颈诊断轮盘,17,企业成长瓶颈的正确解决之道 -过渡时期的总路线,思想路线-解决问题的基本原则。 注意四点：一是按常识办事；二是“小即大，实则久”；三是“假 定别人比自己聪明，至少是一样聪明”；四是诚信经营。 行动路线解决问题的基本思路。 管理=科学+艺术 当前管理科学的弊病是，重点在于技术而非原则，措施而非决策， 工具而非成果，着重的是部分的效率而非整体的绩效。,18,优势,一致,控制,资源,业务,组织管理,阶段性目标和步骤,愿景,瓶颈管理的具体要义和基本逻辑-公司
7、战略三角模型,核心竞争力,19,执掌过渡期、平稳交接班 执政、选人、交班,人力资源开发 团队、培训 职业生涯设计 薪酬激励安排,搭班子 领导+干部,领导模式 领导素质模型 设计领导结构 出主意用干部,业务路线,机制路线,突破瓶颈的人才路线,领导力塑造与提升（3天）,领导者的竞争力模型,管理 变化,个人的 可信感,战略管理、 财务管理、 市场营销、 生产管理等,招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通、调整等,关注变化 改善流程 推动变化 评估结果,掌握 专业知识,掌握 人力 行为,领导者条件框架,行为原则,指导力,统率力,对自己所做的工作具有挑战的能力和意志,作为一个社会人该有的多方面的常识,作
8、为一个职业人应有的知识技能和使命感,促进 业绩的 责任感,理解部下心理的能力 站在他人立场去思考的能力,使工作系统地进展的能力 改善工作方法的能力,管理与领导的区别：战略竞争时代,为什么关注领导话题？,用贤不用力，领导艺术最核心的一个问题就是领导者要通过别人完成任务。 领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。,领导就是影响他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。,领导力与管理的比较领导与持续发展,用贤不用力，领导艺术最核心的一个问题就是领导者要通过别人完成任务。 领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。,领导就是影响他人，使之自愿为实现设定
9、的目标而努力工作。,领导的有效性评估领导者的力量,领导的类型：庸人型、闲人型（造钟型）；英雄型（报时型）,只关注异常，不关注正常； 只关注例外，不关注例行。,分槽合槽 高屋低屋 分饼画饼 厚赏惜赏 知人善任,领导有效性针对组织,领导使命,制定远景和战略： 把组织注意力、认识、精力集 中到明确的企业发展方向赋予意义。关键：可操作、可信、符合 各方利益,发展信任关系： 组织与原则为中心的思维模式和价值观、人本主义信念组织基础上发展协作关系；简单、直率、开放,开创责任感、使命感的文化,培养下属发展和激励组织团队,面对现实、直面挑战 追求结果 言传身教的互动 管理猴子 折腾骨干,学习、适应、变革、超越
10、、架构与人员配备外部导向,管理的三重境界,用人六策,领导的有效性针对组织成员,创意、异见出 现时伴随影响力 信心,对所从事的工 作及其远景 价值的认同,信任并赋权； 激励、鼓舞； 包容与接纳； 员工成熟度； 知人并善任； 组织为中心的责任感,每一个领导者都应该学会接受 一个不完全满意的结果，学会 安排不完全满意的下属去做一 件让自己不是完全满意的事情。,案例：范蠡二子之死 麻将需求层次,最有效的管理者通常是那些 有高度权力需要、适度成就 需要和低度社交需要的人。,搭班子、定战略、带队伍,领导者有效性达成结果,如何用最少的变量有效掌控企业？ 我的企业是什么？ 他存在的理由？ 如何有效达成使命？
11、挑战？ 如何战胜挑战持续发展？,搭班子、定战略、带队伍,感悟,思维方法,关键知识,核心技能,企业 文化,战略,管理,领导力,成功的领导者：有领导艺术的管理者,领导者的力量来源,从西游记感悟权利的最初来源：身份、道德、授权、外部支持和强制力,德,领导力模型：,威,力,量,霍去病与酒泉,罚上立威,管理能人,情感与机制,只有一个圆心,借威生威,管理熟人,厚赏与惜赏,用君子亦用小人,：在成武县最繁华的路段你公司收购了一滥尾楼，12万平方米，结构是设计为大型SHOPINGMALL。假如你是总经理你准备如何经营？假如你有足够资金。,分组讨论：高层思维,关键：氛围与销售的一致；经营组合与综合设计,你在与大润
12、发等竞争客流的时间或者你吸引了客流增量；,这店的吸引力是？足够？ 客流关注的是：鲜明定位？趣味性？项目组和,客流本身的差异是？如何细分？ 我们要吸引什么样的顾客？凭什么？还有哪些未满足的需求？,定位之后，如何管理模式设计？布局与装修实现？ 如何管理招商？招谁？如何让最需要的进来？节奏与策略？,如何让招商过程变成吸引注意力过程，一箭双雕？如何可以节省资金？,关注竞争本质,关注顾客价值,模式：吸引力,操盘：可操作,被分流的动力？,正式可行性研究之前老板的飞速思考：,33,突破管理瓶颈的资源路线,企业 资源,资源 价值,企业战略目标 与阶段性步骤,公共性 资源,专业性 资源,核心资源 及其性质,A,
13、B,C,C,D,E,资源的 杠杆运用,34,资源的性质、分类和使用方向,公共性资源资源统一体专业性资源,在较宽的业务范围内非 排他性且非竞争地使用,品牌商标/控制系统 企业文化/管理经验 管理制度/共性技术 .,较窄的业务范围内 排它或竞争地使用,核心技术 销售力量 研发力量 生产设施 .,企业的战略决策 取决于最具价值 的核心资源,使用方向,35,企业资源杠杆的运用,企业资源的杠杆性运用,内 部 资 源,积累 总结提炼放大 共享,经验池,外 部 资 源,资 源 使 用,集中 保护 加速,资源的杠杆运用是弥补“资源缺口” 实现资源升级的主要途径。,企业资源杠杆性运用的五种基本方式 A把有限的资
14、源最大限度的集中到关键 而明确的战略目标上； B积累、放大和借入资源； C融合补充资源、转换资源形式； D共享、同化和保护资源使用频率、 组建联盟、另辟蹊经； E加速资源的运转速度制胜,一枝独秀不是春，满园花开春方到新解,借入 融合、平衡 同化,36,金山不是人人都能抱,37,突破瓶颈的业务扩张 或结构优化基本路线,较宽,较窄,企业的业务范围,业务扩张路径选择,优化业务结构,新产品运作管理,现有业务基础,关键成功要素与 陷阱的识别,业务扩张策略：以资源使用的 相似性为主要依据而不能根据 产品的相似性或相关性。 切记：相似性是企业多元化的必要而 不充分的条件。,资源核心,战略目标步骤,38,业务
15、扩张路径的三种选择,业务基础,垂 直 整 合 维 度,产品市场维度,业务多元化或 多产品组合,地理维度,区域多元化,垂直一体化,39,界定、强化和创新核心业务，建立业务成长通路,市 场 增 长 率,高,低,市场占有率,第一象限,第二象限,第三象限,第四象限,1,2,2A,3,4,A,B,C,高,低,波士顿矩阵,40,突破管理瓶颈的机制路线,业务路线,合 理 的 控 制 权 格 局,组织结构 分权型集权型,控制体系 财务型经营型,有效的激励 约束机制,外部市场竞争,合理的产权 结构,1,2,5,3,4,41,正 式 组 织 控 制,过程控制,非正式组织 与企业文化,作业流程 内部控制 目标管理,
16、董事会监管 职责边界 命令结构 权力制衡 协调机制,控制体系,42,建立权力的循环约束机制,43,我拿着一把枪对准你的脑袋，强迫你改变行为，当我把枪拿开时，你就可能会故态复萌，对此我不会有丝毫的惊讶。如果我真的想要你彻底改变，我就必须从你的价值观、成见和信念着手，因为控制和操纵你行为的根源是它们。 -美大卫.弗思,有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。,44,45,企业文化塑造 精神层面,领导 示范,典型 引路,制度 导向,文化 活动,舆论 宣传,教育 培训,46,企业文化的三层次九要素构成模型,核心层（精神层） 价值观,实体层（制度层） 规章制度、伦理道德 生产方式、风俗习惯
