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1、烟台工行绩效面谈技巧面谈程序程序一：面谈准备阶段搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干 扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。准备工作：准备目标任务书、年终考绩表准备职务说明书准备绩效跟踪记录做好述职报告考绩培训解释考绩表评分标准互评自评方法对部门经理的指导预先指定讨论的计划和时间表，好让所有员工清楚部门的进度如何。为每一个讨论预留出足够的时间（至少2-3小时）。约个安静的地方。一天之内的约谈人数不要太多。要对每一个谈话内容中记下的笔记进行整理。从公司角度以及部门内部发展的角度分析发展目标，结合每个员工的工作目标
2、进行分析，看看这个员工的工作目标中实现了多少整体的发展目标。熟悉了解现有的工作以及工作范围之内的发展途径。对员工工作表现的评估，还可以倾听相关部门经理的意见。如果约谈员工是新员工或是还没有给他安排固定的工作，可以将评估表格打印出一份做为草稿。对普通员工的指导针对目前的工作进行分析：包括你的工作职责以及需要的掌握的专门技能。预先对你的优缺点进行评估。将你在工作中遇到的成功的例子以及失败的例子罗列出来，并对决定性的因素进行分析。描述自己希望实现的目标。如果能够做到，熟悉你现有的工作以及它的发展途径。回顾以往的讨论内容。如果对工作或是工作还不是很明确，可以先将表格打印一份作为草稿。在评估过程中，如有
3、需要可以向你的客户、合伙人以及同事收集一些回执。针对近期计划收集客户以及合作方的需要相关资料。程序二：面谈实施阶段按照考评要素一一说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上， 而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈， 然后 才有异议之处加以讨论， 应留有时间让对方表述申辩， 并熟悉地运用聆听和引导技巧， 而达 到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。成功面谈原则建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标标准逐一讨论， 进行绩效评估，并说明考评分数的依据， 一切以数据说话
4、。 肯定部署的优点，共同确认贡献又需要，改进目前/未来的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。勿将考评与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人作比较。给部署发言及说明的机会，不要制止部署发言。尽量不要罗嗦，不要说教。具体指出与你要求较接近的事例。说话期间不受干扰。谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。客观提供部属建设性的改进方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。 谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。谈话成功的前提是建立在公正、坦率与沟通的基础之上。对谈话做一个简单的记录。面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈。彼此信赖瓦解了；主管或下属有急事要前往某处；下班时间到了；非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达至。对部门经理的指导谈话过程中手机等通讯工具最好关掉，把所有注意力集中在谈话对象身上。牢记谈话成功的前提是公平、坦率以及沟通。谈话过程之中可以打印一份表格作为草稿，作为整个谈话过程的指导内容。
