施工项目经理部的管理

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1、施工项目经理部的管理（3）项目组织内各承包队（或作业队 ）是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。（4）项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联 系且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有:政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、 市政与公用单位， 以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和供 应单位的关系 ; 有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系;有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环 保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约;对

2、项目协作关系要主动协调或接受协调 ;对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社 会公德。（5）项目组织与监理单位的关系很重要。总的说要接受监督。监理单位监督的主要内容 是否按合同办事。 因此项目经理部必须严格履行合同。 还要在业主向监理单位授权的范围内， 在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提 供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。（二）依据内部工作关系及组织层次运作 项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。 如果项目 经理部承担 建设项目 施工， 下面又分单项工程层和单位工程层， 则理想的工

3、作关系应是直 线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类 : 一 类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统（3）项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不 应搞成一级固定性组织。 在工程项目施工开始前建立， 在工程竣工交付使用后， 项目管理任 务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍， 而是根据施工的需要，在 企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。（4）项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、 成本与核算、 劳务与物资、 安全与文明施工的需要。 不应设置专

4、管经营与咨询、 研究与开展、 政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。（5）在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。（二）施工项目经理部的规模设计 目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。 结合有关企业推行施工项目管理的实 际，一般按项目的使用性质和规模分类。 只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工 项目管理 :l 万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他工程项目投资在 500 万元以上的均实行项目管理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。一级施工项目经理部：建筑面积为15万m以上的群体工程；面积在10万m以上洽10 万m）的单体工程；投资在800

5、0万元以上（含8000万元）的各类工程项目。二级施工项目经理部：建筑面积在15万m以下，10万m以上（含10万m）的群体工程；面积在10万m以上，5万m以上（含5万m）的单体工程；投资在8000万元以下3000万元 以上 （含 3000万元）的各类施工项目。（3）三级施工项目经理部：建设总面积在10万m以下，2万m以上（含2万m）的群体工 程;面积在5万m以下，I万m以上（含I万m）的单体工程;3000万元以下，500万元以上（含 500万元 ）的各类施工项目。建设总面积在2万m以下的群体工程，面积在 I万m以下的单体工程，按照项目管理 经理责任制有关规定， 实行栋号承包。 承包栋号的队伍，

6、以栋号长为承包人， 直接向公司 （或 工程部 ）经理负责。（三）施工项目经理部的部门设置和人员配备 施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心。 成本核算 的中心、代表企业履行合同的主体。（1）小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括工程师、经济员、技 术员、料具员、总务员， 即一长、一师、 四大员 ，不设专业部门。大中型施工项目经理部， 可设立专业部门，一般是以下五类部门 :1）经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动 分配等工作。2）工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理;施工组织设计、计划统计等工作。

7、3）物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机 械设备的租赁配套使用等工作。4）监控管理部门， 主要负责工作质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。5）测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。（2）人员规模可按下述岗位及比例配备 : 由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计 划、质量、保卫、测试、计量以及辅助生产人员 1545 人组成。一级项目经理部 3045 人， 二级项目经理部 2030 人，三级项目经理部 1520 人，其中 :专业职称设岗为 :高级 3%8% ， 中级 30%一 40%，初级 37%42% ，其

8、他 10%，实行一职多岗，全部岗位职责覆盖项目施工 全过程的全面管理，不留死角，也避免职责重叠交叉。（3）党工团组织在项目管理中的地位 :为了使党、团、工会建设适应项目管理，并围绕项 目做好服务，项目经理部组建时还要加强党团工会组织建设， 项目经理部人员的党、团、工 会关系原则上在原单位业务系统不动， 但因工程项目施工周期长， 应在项目经理部设党支部、 工会、团小组。 党支部书记一般由政工系统派出的专职政工人员兼任，全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、 工会工作和团的工作， 并实行党、 团员、 工会手册跟踪考核制度。（4）项目管理委员会在项目中的地位 :为了充分发挥全体职工的主人翁责任感

9、，项目经理 部可设立项目管理委员会，由 711 人组成，由参与任务承包的劳务作业队全体职工选举产 生。但项目经理、 各劳务输入单位领导或各作业承包队长应为法定委员。 项目管理委员会的 主要职责是听取项目经理的工作汇报， 参与有关生产分配会议， 及时反映职工的建议的要求， 帮助项目经理解决施工中出现的问题，定期（每季度 /次 ）评议项目经理的工作等（四）施工项目的劳动组织施工项目的劳动力来源于企业的劳务市场。企业劳务市场由企业劳务管理部门（或劳务公司 ）管理，对内以生活基地为依托组建施工劳务队，对外招用由行业主管部门协调或指定 相对稳定的区县 （或外地进京队伍组成的 ）劳务基地的通过培训的施工队

10、伍。1. 劳务输入坚持 计划管理，定向输入，市场调节，双向选择，统一调配，合理流动的方针。具体做法是 :项目经理部根据所承担的工程项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司劳动管理 部门， 公司以内部施工队伍为主、 外部施工队伍为辅进行平衡， 然后由项目经理部根据公司 平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工劳务队签订劳务合同，明确需要的工种、人 员数量、 进出场时间和有关奖罚条款等， 正式将劳动力组织引人施工项目， 形成施工项目作 业组。2. 劳动力组织以施工劳务队的建制进入施工项目后， 以项目经理部为主、 施工劳务公司或队配合， 双 方协商共同组建栋号施工、 作业承包队， 栋号作业承包队的组

11、建要注意打破工种界面， 实行 混合编班，提倡一专多能、一岗多职。形成既有固定专业工种，又有协作配套人员，能独立 施工的栋号作业承包队。 项目经理亦可对现场组建的栋号作业承包队分别实行项目经理栋号 助理贡任制。栋号助理是项目经理在栋号(单位工程)上的委托代理人，直接对项目经理负责，实行以栋号 (单位工程)开工到竣工交付使用的全过程管理。主要负责解决所管辖栋号现场施工出现的问题， 签证各类经济洽商， 保证料具供应以及 沟通协调作业承包与项目经理部各业务部(室 )之间的关系。3. 外埠队伍管理 对于外埠施工劳务队伍组建的现场施工作业承包队，除配备栋号助理以外，还要实行 三员 管理岗位责任制 :即由项

12、目经理派出专职质量、安全、材料员，实行一线职工操作全过 程的监控、检查、考核和严格管理。1. 施工项目管理制度的作用管理制度是组织为保证其任务的完成和目标的实现， 对例行性活动应遵循的方法、 程扒 要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规和上级部门 ( 单位，的规定，制订的拘部法 规。施工项目管理制度是由施工企业或施工项目经理部制订的， 对项目经理部及其作业组织 全体职工有约束力。施工项目管理制度的作用主要有两点:一是贯彻国家和企业圬施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理 ; 二是规范施工项 目组织及职工的行为，使之按规定的方法;程序、要求 ?标准进行施工和

13、管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转， 避免发生混乱， 保证各项工作的质量和效率， 防止出现事故 和纰漏。2. 建立施工项目管理制度的原则项目经理部组建以后， 作为组织建设内容之一的管理制度应立即着手建立。 建立管理制 度必须遵循以下原则 :(1) 制订施工项目规章制度必须贯彻国家法律政策，以及部门、企业的法规制度等文件 精神，不得有抵触和矛盾，不得危害公众利益。(2) 制订施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。施工项目最需要 的管理制度是有关工程技术计划、统计、 经营核算、 承包分配等各项业务管理所需要的， 它 们应是制订管理制度的主目标。施工项目管理制度与企业的管理

14、制度不重复、不矛盾。(3) 管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和业务交圈体系。(4) 各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。(5) 管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，可以检查，文字表达 要简洁、明确。(6) 管理制度颁布、修改、废除要有严格程序。项目经理是总决策者。凡不涉及到企业 的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案;凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准才有效。3. 施工项目管理制度的种类(1)按颁发者分类1)由企业颁发的涉及进行施工项目管理的配套改革管理办法，如:施工项目经理责任制，经济合同管理实施办法，业务系统化管理办法，劳动工资管理实施办

15、法等。2)由施工项目经理部颁发的管理办法，如:施工现场管理实施办法，工程质量管理实施办法，现场安全管理办法， 材料节约实施办法， 技术管理规定， 施工计划编制与实施办法等。(2)按管理制度约束力的不同分类1）责任制度。责任制度是以部门、单位、岗位为主体制订的，规定了每个人应该承担的 责任， 强调创造性地完成各项任务。 不同的职位、 岗位，因其重要程度不同而责任各不相同2）规章制度。规章制度以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的 规范和准则， 任何人只要涉及或参与其事， 都毫无例外地必须遵守。 所以规章制度是组织的 法规， 它更强调约束精神，对谁都同样适用， 决不因人的地位高低

16、而异。执行的结果只有是 与非，即遵守与违反两个简单明了的衡量标准 （3） 按管理制度的专业特点分类1）施工专业类管理制度。这类制度是围绕施工项目的生产要素制订的，包括:施工管理制度，技术管理制度，质量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，劳动管理制度，机械 设备管理制度，财务管理制度等等。这是施工项目管理最主要的管理制度。2）非施工专业类管理制度。 非施工专业类制度也很多， 如有关责任类制度， 合同类制度， 分配类制度，核算类制度等等。4. 施工项目经理部工作制度的建立 施工项目经理部的工作制度包括计划、责任、 监督与奖惩、核算四项工作制度。计划制 是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务， 它必须覆盖项