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1、第三章 职务分析,Job Analysis,举例,有两只龙舟队，我们暂且管他们叫做龙队和虎队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。 看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因，经过研究后发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。 于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结果，其中4个位掌舵经理，全面负责掌握航向，3个区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服
2、务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。 于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，虎队落后2公里。,虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。 到这里，这个故事就讲完了，这个故事说明了什么问题？ 说明三个问题： 1、做一个事情，就会有一个组织，比如说划船。 2、每一个组织里都会一个结构，比如说龙队的8个划船员、一个掌舵员，是一种
3、结构，而虎队的舵手经理、区域舵手经理、行政后勤和划船员也是一种结构。 3、不同的结构带来不同的运营成本，另外，不同的结构带来的行为结果也不同，虎队就多次输给龙队，就是一个经典的例子。 这就要求我们做工作分析，通过工作分析，发现组织管理中存在的结构问题，职责问题，岗位设置问题，为企业管理打下基础。,一、职务分析的概述,职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位 有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下： Who，谁来完成这些工作？ What，这一职位的具体工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？ Where，
4、这些工作在哪里进行？ Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁？ How，如何进行这些工作？,职务分析的用途和目的,组织结构的设计 人力资源规划的制定 人员的选拨与使用 培养计划的确定 绩效评估 职务评价,新成立的企业; 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化; 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员; 建立制度的需要; 企业没有进行过职位分析。,职务分析的时机和结果,职务分析的发生时机,职务分析的时机和结果,职务分析的最终结果：职务说明书 职务说明 规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等。 基本信息、工作活动和工作程序 职务
5、资格要求 规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。 基本素质、生理素质、综合素质,职务分析：人力资源管理的最基本工具,二、职务分析的步骤,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 按精简、高效的原则组成工作小组； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段
6、,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,编写“职务说明书” 进行工作说明书的修改和审核,三、职务分析的方法,观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法,16,观察法,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。,17,工作实践法,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工
7、作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,18,典型事例法,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,19,座谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用
8、。,20,问卷法,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,21,写实法,由工作的执行者来记录工作内容 按照规定时间段来记录具体工作内容 由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书,22,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面,23,主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要
9、对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性,收集工作分析资料的人员选择,24,任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,收集工作分析资料的人员选择,25,工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例,职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 座谈 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿,26,步骤(1): 职务信息的初步调查,1 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解； 2 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3 列出此项工作的主要任务
10、与职责。,27,步骤(2): 第一次工作现场考察,1目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。 2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。,28,步骤(3): 座谈,1同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。 2 同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。,29,步骤(4): 第二次工作现场考察,1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息； 2 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,30,步骤(5): 信
11、息的综合处理,1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书； 2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助； 3再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。,31,步骤(6): 职位说明书的检验,1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。 2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。,32,步骤(7): 职位说明书的定稿,1根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书； 2最后的工作说明书应清楚、明了。,四、职务
12、分析的结果,职位说明书（工作说明书，Job description）,工作关系：内外部关系部门单位 使用设备：工具、设备、仪器 工作的环境和工作条件 任职资格：专业 学历 经验能力 资格、身体 其他信息,职位标识：编号 名称 部门 上级 职位概要：几句话描述主要职责 履行职责：逻辑和占用时间顺序 业绩标准：方面和数字,一份完整的职位说明书应包括的具体项目：,34,职位说明书的内容样板-1,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限
13、等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明,35,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,职位说明书的内容样板-2,36,职务说明书示例1,37,职务说明书示例 2,职务说明书示例,职务说明书示例 3,对事不对人 尽可能具体
14、，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 建立工作系统，完善任务与岗位的关系,编写职位说明书注意事项,存在问题： 缺乏必要的职务分析 不能及时更新职务分析的内容 缺乏认真的工作态度 缺乏一定的技术和经验 不能严格执行职务资格要求,五、工作设计（岗位设计）,措施： 1、及时进行修改，建立岗位职责审核制度 2、定期进行人力资源盘点,41,五、工作设计（职务设计）,工作扩大化 工作轮换 以员工为中心的工作再设计 工作丰富化,42,工作扩大化,扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。是一种工作范围的水平扩展。 例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋
15、予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。,43,工作轮换,让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作使员工有不同的技能。 优点： 给员工更多的发展空间 新鲜感和工作的刺激 增进不同岗位之间员工的理解，提高协作效率 不足：大多数工作无换 轮换过程中职务效率下降,44,以员工为中心的工作再设计,将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来。 员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。 可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。,45,工作丰富化,对工作内容和责任层次基本的改变，
16、旨在向工人提供更具挑战性的工作。 对工作责任的垂直深化。 员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理 使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。,46,工作丰富化可采取的措施,组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况 实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分 建立客户关系，让员工有同客户交往的机会 让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度 畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效,47,工作丰富化的前提,员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它 不存在其它更容易的改进方法 保健因素(薪酬、工作环境等)必须满足 工作本身已经不具有激励潜力 在技术上和经济上可行 工作品质非常重要 员工必须愿意接受,48,工作丰富化需遵循的原则,1 增加工作要求。 2 赋予工人更多的责任。 3 赋予员工工作自主权。 4 反馈。 5 培训。,天津渤油船舶工程有限公司职位名称：出纳,天津渤油船舶工程有限公司职位名称：资金主管会计
