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1、系统搭建HR知识体系 -人力资源开发阅读地图读书笔记,林芝,您要是喜欢该内容，想要继续学习，可参考人力资源开发阅读地图,投资要回报 培训要实效,技术是武器 为管理服务,柯氏评估,揭开培训效果的面纱,培训效果不佳原因,反应,学习,行为,结果,三个方面的建议,寻找完整的答案,业务需求目标清晰最关键 环境问题还是员工问题？ 培训不是中心,真正的挑战,员工的学习成长,90%来自课堂以外,企业问题，90%不是培训能解决的,员工的发展责任，90%由直接主管负责,折磨培训经理的三个实践问题,1、培训是最有效的学习方式么？ 2、培训经理如何对员工发展负责？ 3、培训是解决问题的有效手段么？,经典书籍,第二章：
2、从培训到学习,“教室里培养不出管理者” 亨利.明兹伯格,从传统课堂到课堂之外,人际互动训练,工作历练,在战争中学习战斗,行动学习,人才培养领域的演进,课堂培训被重新定义 课堂之外的人才培养手段 人才培养的混搭,从培训1.0到学习2.0,四大驱动力量,从培训到学习,70-20-10学习原则的提出和应用,学习型组织和组织学习的兴起,IT技术的发展和应用,员工发展定位改变,1,4,3,2,职业发展谁来负责？,企业培养管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。 彼得.德鲁克,员工要对自己的职业生涯发展负责， 公司负责提供足够的学习与发展机会,组织学习和学习型组织的兴起,两个要点： 1、比竞争对
3、手学习得更快。 2、学习中工作，工作中学习,经典书籍,领导力发展手册,普通人到领导者,行动学习-重塑企业领导力,培训到学习,改善,实践性学习,经典书籍,经理人制造,学习的回报,电子化学习实战攻略,通用电气案例-群策群力的企业文化,评鉴中心在人力资源管理中的应用,英国石油公司组织学习最佳实践,学习力,第三章：从培训到绩效,培训设计,40%,30%,30%,培训现场,培训转化,培训效果是设计出来的,培训是个系统工程,94%的企业问题都是”工作系统”的原因，和员工无关,GE的LIG项目关键,项目背景,追求内生型增长,项目结束后,变革承诺与方案制作,项目关键环节,CEO的参与和听取汇报,项目过程,先听
4、培训，后研讨,项目学习团队,事业部主管集体学习,项目发起人,首席营销官和学习官,解决系统问题的方式,关注现在 改善式的、局部的调整,绩效问题,关注未来 突破性的、全面的变化,系统思考是关键,经典书籍,绩效咨询,缩小差距,绩效改进-消除管理组织图中的空白地带,品管圈实际演练法,组织学习、绩效与变革,过程再造、组织变革与绩效改进,转型-与企业战略匹配的人力资源管理,第四章：最佳配角-HR部门定位,老板的错？,总监的错？,人力资源改革的失败,HR部门理性定位,人员管理永远是各级管理人员的核心责任,HP人力资源部门的四个目标,1、HR团队要促进、衡量和提高管理和协作的质量,2、HR团队要有助于业务战略
5、的实现,3、HR团队要加快个人与组织的学习速度,4、HR要更有效管理与人员相关的流程,聪明的定位-HP的选择,人力资源管理是各部门经理的责任,“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须成为人力资源带头人” -戴维-尤里奇,HR部门协助CEO和直线经理做好人力资源管理工作,人力资源管理中的四大角色,CEO确定公司的人力资源管理理念,直线经理决定了员工的敬业度,员工对自我的职业生涯发展负责,贡献思维,“人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出什么”
6、戴维.尤里奇,人力资源部门定位,培训部门定位,现 在,未 来,人,组织,管理的实践,人力资源教程,首先，打破一切常规,杰克.韦尔奇自传,人力资源管理-从战略合作的角度,人力资源管理价值新主张,由此，踏上成功之路,经典书籍,第五章：管理者培养,管理者研究,“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制” -亨利法约尔 1916年,管理者研究,罗伯特.卡茨提出管理者的三种技能：,技术技能,人际技能,概念技能,管理者研究,总结出管理者的10种角色，创立管理角色学派,又提出管理者的5种心模：,亨利明茨伯格,管理者研究,总经理“要对他无法直接掌控也不能全面了解的复杂系统负责” 约翰科特,管理者研究,丹尼尔.戈尔
7、曼：情商更重要,自我认知,自我管理,社会意识,社会技能,管理者研究,素质模型鼻祖：麦克利兰,能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征,管理者研究,国际顶尖猎头公司亿康先达： “情商+智商”和“情商+经验”组合失败率不超过4%，而“智商+经验”的组合失败率高达25%,创新领导力中心(CCL)： 领导者需要发展三个方面的能力,CreativeLeadershipCenter,管理者研究,中层主管素质模型：,高级管理人员发展框架：,领导力管道模型,源自GE，已成经典,新晋管理者的三大挑战,一个被忽视的管理者发展模型,培养管理者培养胜任岗位的管理者,职业跳跃点的支持： 1、选拔环节确保有管
8、理潜质的人走上管理岗位 2、通过公司目标与绩效管理体系来推动管理者承担责任、胜任岗位的要求,西门子卓越领导项目,新晋经理培训：与管理体系结合,一、科学的目标和绩效体系,二、推动价值观最重要,三、健全的关键管理流程,培养管理者培养面向未来的管理者,1、基于战略培养新的领导力 2、培养足够的管理人才,高级管理者培养方式的演变,继任计划,学徒制,人才培养,领导人的身体力行 有效的领导力开发活动 人才管理机制,领导人的身体力行,“长期的、可持续的领导培养最终在于CEO的完全重视和投入” -诺埃尔.蒂奇,卓有成效的领导力发展项目,领导力开发成熟度模型,甄选和培养领导人才的机制,人员流程 战略流程 运营流程,卓越领导之路,全球顶尖公司的领导力实践,公司领导人培养解决方案,管理者而非MBA,领导力开发指南,培养接班人,领导梯队,经典书籍,总经理,权力和影响力,才经,执行,领导艺术圈,上任第一年,才能鉴定法,绩效跃进,经典书籍,爱 读 书 爱 分 享,新浪微博：林芝HR,
