人力资源管理技能电子教案

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1、人力资源管理技能,Sec.I Introduction Sec.II Human Resource Planning Sec.III Compensation Management Sec.IV Performance Management Sec.V New Ideas of Employee Selection,庙里的用人之道,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。 但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。 而韦陀虽然管

2、账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。,猎狗抓兔子,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久仍没有捉到。 牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。“ 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！ 我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,Incentive Mechanism and Motives 猎人经过思考后，决定采用每过一段时间

3、，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来考核猎狗的成绩，决定一段时间内的待遇 . 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心. 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗. 猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?,长期的骨头-sense of belonging 猎人规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头. 猎狗们都很高兴，都努力去达到规定的数量.一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定

4、的数量. 这时，其中有一只猎狗说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“ 于是，有些猎狗 离开了猎人，单干去了。,骨头与肉兼而有之-利益分享 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟。猎人不得已问一条野狗：到底野狗比猎狗强在那里。 野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”， 接着又道：“也不是所有的野狗 都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递

5、增，并有权分享猎人总兔肉的m%。 就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续.,只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。 而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。 终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,第一节 人力资源管理导论,一、HRM地位的认识演变 二、HRM定义和焦点任务 三、HRM的新趋势,人力资源管理导论,人力资源部门的地位：举足轻重 对人力资源部门的认识及其职能发展三阶段：

6、1。“管人”阶段：决定职务升降、管纪律、发工资等。 2。“服务”阶段：为公司其它部门服务。“你用我，我招人”。仅仅服务对现代企业远远不够。,3.人力资本的开发、增值、便利、维护。 不但要招到优秀的人才，还有持续给员工提供和维护一个有利的工作环境：让员工每天来上班时，处于一个有机会进行有价值的创造活动的环境和氛围中。这才是人力资源部门及其管理工作的最高追求！,二、Definition of HRM,Human resource management (HRM) is the strategic and coherent approach to the management of an organ

7、izations most valued assets - the people working there who individually and collectively contribute to the achievement of the objectives of the business.,人力资源管理的焦点任务： 选人、用人、育人、留人 1、选人 涉及规划、招聘 2、用人 涉及组织调配、岗位设计、绩效考核等 3、育人 涉及培训教育等 4、留人 涉及薪酬福利、劳动关系、晋升、激励机制等。 所有这些任务都以规划工作为起点和基础。,人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资

8、源规划是人力资源管理上的航标,吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,吸引合适人才，建立科学的人员结构,培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅,业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工,组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确,招聘与配置,考核激励,工作分析,培训与开发,人力资源规划,基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案,按照上述基本任务，把人力资源管理的工作职位分为七个： 规划职位、招聘职位、组织调配职位、薪酬管理职位、培训职位、劳动关系管理职位。,三、现代HRM发展的四大趋势,1、 HRM在企业中战略地位的强化和管理责任前移趋势HR部门对业务部门提供服务和支持，

9、只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足需求的静态行动，是一种被动式的反应。这种是滞后于实践的管理模式。 而对企业所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个企业走向的洞察力。使得HR部门无法成为与业务部门具有相等地位的部门。,近年来，HRM职能发生了重大的转变，从维持和辅助型的上升为具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多企业赖以赢得竞争优势的重要工具。 HRM的管理对象是企业组织中最重要的资源人力资源，它通过人与其它管理职能进行互动，在实现企业整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。 因此，HRM应该重视人力资源配置在企业发展中的作用，HR的工作重点不再是对企业员工问题进行急救处理，

10、而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。 同时，HRM必须前移，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，从滞后于实践到前瞻于实践，把握整个企业走向和对整个行业走势的作出前瞻性预测。,人力资源经理人需要掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。 人力资源部门应该从“权力中心(Power Center)”的地位走向“服务中心(Service Center)”。 HR经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，由此创造在企业中的权威。,2、 人力资源职能分化外包的趋势传统的企业HRM工作大致可分为两方面: 作业性的和战略性的。 所谓作业性

11、项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和事务性的工作。 而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。,案例 ：美国通用电气公司HR战略,目前公司之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争，巩固和加强人力资源实力是公司生存与发展的关键。 美国通用电气公司的前CEO韦尔其说： “我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。我尤为注意把人作为GE的核心竞争力，在这点上我倾注了比任何何其他事物都多的热情”。 我们需要的绝不仅仅是能感触到的良好愿望，必须有一种合理的制度使

12、员工们都能懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环。 我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。 GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。 对人的高度注意在无数的环境下考验每一个人形成了GE的管理理念。”,美国通用电气公司的培训体系策划,克罗顿维尔开设的课程有很多，从新员工辅导课程到特定的技能培训项目都有。 旨在培养领导能力的课程有三项： 为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程； 为中层经理开设的企业管理课程（BMC）； 为初级管理人员开设的管理开发课程。 第一级是三周MDC课程，每年推出6到8次，全部在克罗顿维尔的大教室里

13、授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。,在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式. 该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。 GE的35位高级领导GE主要公司的CEO以及总部的高层管理人员都要出席CEO会议。 把学员们转变成了高层领导的内部顾问。 这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。 所有A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克罗顿维尔的机会。 我（韦尔其）就倾听他们对公司的哪些方面喜欢或者不喜欢，以及如果他们处于我的位

14、置会怎样改变这些情况。,企业人力资源外包兴起的动因 减少了分配在行政性、事务性人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。 在美国的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。 从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。,如今人事代理管理咨询服务业的迅速发展，人事代理把档案管理、社会保险、职称评定等庞杂的事务性工作从人力资源管理部分转移出去； 组织设

15、计、工作分析等具有开创性的职能则交给管理咨询公司承担。这些管理咨询公司由大批在HRM方面具有很深造诣的专家组成，通常都拥有企业本身不具备的知识和技能，既能够帮助降低长期管理成本，又可以使企业获得新的管理技术与管理思想。 因而，现代企业将越来越多地依赖于社会化的管理咨询服务，把诸如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力考核等人力资源管理职能活动委托给专门的管理咨询机构处理。这种趋势在今后会更加明显。,外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上，专注于系统性全局性的战略事务。 人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术, 担当起

16、宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。,3、通过价值链的管理来实现人力资本价值的实现和价值增值的趋势HRM的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节： 第一个环节是“价值创造”， 第二个环节是“价值评价”， 第三个环节是“价值分配。”,“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。 它要求人们要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，HRM的重心要遵循2：8规律，即要关注那些能为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而数量却在企业中仅占20%。 因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。,“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的HRM机制。,“价值分配”需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。 要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，同时企业要注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的