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1、如何有效进行绩效管理和薪酬管理工作年终盘点如何有效进行绩效管理和薪酬管理工作年终盘点 T 公司是一家房地产公司，实施平衡计分卡考核，学习与发展维度要求人力资源 部实现管理提升， 提升是在现有工作的基础上， 于是 T 公司人力资源部准备年终 在全公司范围内进行对人力资源管理工作， 尤其是绩效管理和薪酬方面意见和建 议的调查， 便于持续改进， 实现管理提升。 调查的目的可以概括为收集真实信息， 合理解决问题。 究竟如何才能有效调查一年的绩效管理和薪酬工作情况呢？向谁 调查？调查什么呢？ 完整盘点绩效管理和薪酬福利管理工作 完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还包 括绩效管
2、理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作（如下图 1 所示） 。因此， 在进行人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及以下五个要素内容： 盘点要素一绩效管理参与者是否层级全面、责任明确 绩效管理是常规的人力资源管理工作， 但是参与者决不仅仅是人力资源部自 己，能否有效实施还涉及到其他人员： 公司高层，绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是 绩效管理体系的推动者和绩效管理政策最终的决策者； 各部门负责人，他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任 人， 因为受专业所限，绩效管理的目标能否达到往往不是人力资源部单方面努力 能够实现的，各部门负责人需要在绩效计划制定时候做到绩效
3、任务有效分解，没 有遗漏并避免重叠； 每一位员工，在绩效目标实现过程，对员工给予工作辅导，及时解决问题； 以及在绩效考核时候不忽视绩效反馈和沟通，帮助员工改进，全程都需要部门负 责人的充分参与，忽视哪个环节的工作，绩效管理工作都是不完整的。而员工是 个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体； 整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方 法操作的培训者和考核工作的组织者。 在平时绩效管理工作中， 公司高层的支持、 各部门负责人的配合、员工的努力都有所体现，需要在年终作以总结。 盘点要素二绩效考核指标是否合适、可操作 绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用
4、，指标还犹 如“尚方宝剑” ，保证奖罚分明。T 公司的绩效指标大致分为五类： 绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整 时候，相应的考核指标也随之调整，保证指标的导向性作用，所以一般以年为周 期进行指标调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面给予指标选 取和目标值的指导性意见， 同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性 提出意见。 盘点要素三绩效管理周期是否合适 考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、 发展阶段和管理成本等基础上进 行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可 以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，
5、相应的薪酬发放周期也随之 调整。 绩效考核周期的选择需要能够及时发现并解决问题，保证事态在可控范围 内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。 T 公司的绩效管理周期主要为年度、季度和月度，基本符合房地产企业业务 实现周期较长的特点，同时鉴于 T 公司还处于成长期，为加强过程控制，实施月 度工作计划考核。 盘点要素四考核结果应用是否落到实处 绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方 面。 绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上， 绩效考核结果应该是浮动薪酬，比如奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪 酬的公证性和激励性；培训计划制定方面，绩效考核结
6、果，包括业绩考核结果和 能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据， 由 来自实际工作效果的培训需求来制定培训计划，能够保证培训计划的针对性；员 工职业发展方面，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以 作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据， 员工或者可以通过培训等努力弥补 能力不足，或者根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适 合自己的位置。考核结果是否与薪酬发放挂钩，是否成为培训计划和员工职业发 展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。 盘点要素五绩效沟通是否被忽视 绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环
7、，达到 持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。 但在 T 公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无暇 顾及工作辅导，考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；员工对考核结 果不服，有情绪，但认为沟通对改变考核结果无济于事，故不与上级进行沟通等 现象， 让绩效管理持续改进的本意大打折扣，导致很多企业还是停留在绩效考核 阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通工作将是 T 公司 人力资源部下一年度工作重点， 关于绩效沟通可以通过对部门负责人和广大员工 的意见调查获得。 以上通过按照绩效管理模型的五个构成要素可以为绩效管理的年终盘点工 作提供指导，做到有的
8、放矢，盘点出实际问题。 在进行薪酬福利工作盘点时候思路同样是首先明确薪酬体系的构成。 盘点要素一薪酬策略是否符合企业战略发展要求 根据企业战略目标、发展阶段、财务承受能力以及企业文化特点等，薪酬策 略主要分为领先者薪酬水平领先策略；跟随者薪酬水平跟随策略；保持 者人工成本优先策略等三种，T 公司目前处于成长期，采取跟随者策略比较 合适。 盘点要素二薪酬水平是否和市场接轨 借助专业机构提供的薪酬调查数据成为越来越多企业的选择， 这样能够得到 企业各个层级薪酬水平与行业平均水平的相对值， 在制定薪酬水平时候可以不至 于脱离行业实际，避免招不到人才或者人工成本过高等现象，T 公司计划在下一 年度参加
9、外部薪酬调查。 盘点要素三薪酬等级是否能够体现不同的岗位价值、 个人能力和工作业 绩 T 公司目前的薪酬等级没有拉开差距，同一岗位薪酬带宽过短，经常出现无法为 新招人员定薪酬级别问题。 盘点要素四薪酬结构是否体现岗位特点 薪酬结构可以由固定薪酬和浮动薪酬的比例确定。 可以根据岗位承担的责任 和风险，同时参照行业惯例，确定具体比例。一般的设计原则为中层人员的固定 薪酬比例较普通员工低，业务部门的固定薪酬比例较管理部门低。 盘点要素五薪酬管理是否动态跟进 薪酬管理非常重要也最容易被忽视，T 公司目前的薪酬管理流于形式，出现 企业连续几年薪酬没有变化，中层和员工的固定和浮动薪酬比例差异不大等问 题。
10、 通过对绩效管理体系和薪酬管理体系构成要素的核心内容和影响因素的分析，T 公司发现单纯的全公司范围内的满意度调查是远远不够的， 年终绩效管理和薪酬 管理盘点调查需要多方位、多层次以及多手段。 年终绩效管理和薪酬管理盘点的多方位、多层次以及多手段 多方位 主要可以分为企业外部调查和内部调查，企业外部调查，主要体现在绩效指 标的设计可以参照行业通用的指标，行业通用指标经过多家企业的实际应用，在 指标的导向性、可操作性等方面经得起检验，还有薪酬管理方面薪酬水平和薪酬 结构的确定都需要外部调查，不能闭门造车，主观推算。内部调查更是年终盘点 的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比
11、如在绩效 管理过程中各部门负责人的配合程度等。 多层级 既需要公司高层给与方向性引导， 尤其是在绩效考核指标的确定和薪酬策略 的选择上，同时需要向绩效任务的执行者，即各部门负责人了解情况，表现在绩 效考核内容、考核周期选择等方面，广大员工在考核结果应用、绩效沟通以及薪 酬水平满意度等方面能够给与最真实的反映。 多手段 这里列举最常用的四种手段： 访谈主要是对公司高层， 通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和 反馈； 问卷对各部门负责人， 人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问 卷， 问卷的内容可以根据绩效管理和薪酬管理体系的构成要素进行设计，从而保 证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对
12、部门负责人的问卷可以是记名的，因 为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可以不同，需要具体分析，对 员工的问卷需要是无记名的，保证员工能够畅所欲言； 座谈会根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重，举行高层 和员工的座谈会，目的是让高层了解基层员工的实际工作；让中层列席分解绩效 任务的经理办公会，目的是避免绩效任务分解过程中可能出现的信息失真； 外部调查主要通过每年行业统计数据的公布， 以及借助专业机构进行专 项调查。 年终盘点的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以盘点的内容如何使用 才能发挥最大的功效成为年终盘点接下来马上面临的任务， T 公司人力资源部确 定下一阶段工作思路：
13、立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题。 立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题 立足企业实际 几乎每家企业都有不尽如人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分 受企业发展阶段和市场定位影响是无法完全满足的， 以最小的人工成本取得最大 的激励作用仍然是为数不少的企业人力资源部的重要任务。 所以需要立足企业实 际解决问题， 重点关注能够改进的地方， 才能取得高层的认同， 公司的资源支持， 实践也证明管理改进带来的效益也是巨大的。 找出共性问题 从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。 比较典型的是绩效沟通问题，员工和部门负责人都反映这个问题，部门负责人和 主管
14、高层之间，员工和部门负责人之间都需要整个绩效过程的沟通。所以在营造 企业绩效沟通的氛围时候，不但是在部门内部，从主管高层向部门布置绩效任务 开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则部门负责人就会从一开 始就对绩效任务有抵触情绪，同时在绩效任务实现过程，需要高层对外的沟通以 及内部不同部门间的协调时候，是否能够做到及时沟通，取得支持，关系着绩效 任务的最终实现。 解决差异性问题 比如业务部门和职能管理部门，业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管 理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好 像职能管理部门是“旱涝保收” 。这就需要一方面从绩效指标上需要对职能管理 部门考核指标的完成情况的层级进行界定， 拉开清晰差距， 便于考核， 另一方面， 职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数” ，这样职能管理部门的 奖金就可以与公司业绩挂钩，间接上受业务部门的业绩影响。 经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬盘点，立足企业实际，找 出共性问题，解决差异性问题，T 公司的人力资源部不但为公司高层提交了一份 满意的年终盘点报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得 到整个公司的支持。
