《经纬模具车成本管理项目建议书考核+薪酬方案教学教案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经纬模具车成本管理项目建议书考核+薪酬方案教学教案（69页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,提案:名扬企业管理顾问(扬州)有限公司,提出日：2011年7月扬州,机加/装配成本管理改进方案,滁州经纬模具制造有限公司,成本管理建议书,本管理咨询建议书宜严格保密。 xx模具制造有限公司（后简称：“xx”)同意不向非xx和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由名扬管理顾问（扬州）有限公司（后简称“名扬管理顾问”）提供的与此项目相关的资料。 xx和名扬管理顾问签署正式协议后，本管理咨询建议书的知识产权归名扬管理顾问公司所有，允许xx模具在企业内部进行复制、传阅及实施；管理咨询建议书中的内容未得到名扬管理顾问书面授权不能由经纬模具向任何第三方透露。 如果中途决定不进行本项目或者选择另
2、外的专业服务公司，xx模具应将本管理咨询建议书归还名扬管理顾问，并保证没有留存本管理建议书的复印件。 在项目预咨询及实施阶段名扬管理顾问获取xx模具的各种信息，在未得到经纬模具书面授权的情况下，承诺不向任何第三方透露，但项目结束后允许名扬管理顾问在其网站及其他纸质媒介进行成果展示，如涉及商业机密时需获得xx模具书面授权方可。,知识产权条款,重要提示：阅读本建议书前，请确认已理解并认可本知识产权条款, 扬州名扬企业管理顾问有限公司（下简称“名扬 管理顾问”）非常荣幸能为滁州经纬模具制造有 限公司（下简称：“滁州经纬”）提交本建议书。 本建议书建立在对xx模具现场调研及管理 访谈、交流基础之上的管
3、理现状分析与改进建议， 所获资料与信息尚不完整与清晰，将不可避免地 引入一些推测和假定，名扬管理顾问会在项目实 施过程中有可能产生略与本建议书不同的实施调 整。 本建议书所引用自xx与名扬管理顾问现场 调研及管理访谈所获取的梳理的关键信息。其中 包含滁州经纬部分公开资料和信心及名扬独有价 值信息，未征得书面同意，双方均不得将文本资 料或信息泄露给其他与本项目无关的第三方机构 或人士(具体参照知识产权条款）。,一、过程概述3,目 录,二、项目背景梳理6,三、方案设计11,四、约束条件分析16,五、实施过程、方式建议28,5,过程概述,项目关闭,注：图中桔黄色为阶段性节点,合理的项目组织决定项目是
4、否顺利完成，并达成预期目标，同时可控制整体周期,阶段性过程,过程关键点,周期时间,初步沟通洽谈、意图了解,现状调研，掌握对象车间基本状况,收据收集、掌握成本管理基本状况,信息分析、整理,基于企业对象目标的方案设计,基于方案实施的约束条件分析,不足条件的改进建议,方案实施周期预测,模拟运行（利用已具备的有限条件）,方案沟通调整,驻厂辅导实施,签订商务合同,实施细则及相关规定调整或制定,效果检验,优化/改进,巩固措施与知识固化,跟踪服务（免费跟踪12天/月）,第四阶段 巩固&跟踪,第三阶段 实施,第二阶段 方案设计,第一阶段 准备&诊断,共41周 （287天）,6,二、项目背景梳理,7,项目背景梳
5、理,第15年,策划,以企业发展的必然过程看经纬发展状态,xx模具发展阶段定位xx模具从成立发展至今已经11年多，进入多元化发展阶段，而逐步升高的成本成为企业管理的侧重点之一，其成本能力也成为能否支撑经纬模具多元化实现的基础。,8,项目背景梳理,确定2011年为成本控制年,xx模具成本管理目的 随着企业的发展，社会环境的不断变化，企业成本将呈一直递增趋势，而客户对企业的要求是不断降低销售价格，经纬模具冀望通过提升效率，低减成本、提高反应速度来提升企业竞争力，以实现企业的长期发展。,9,项目背景梳理,xx模具成本管理必要性,全面成本管理的必要性,系统竞争力,核心能力,基本能力,企业竞争力,核心能力
6、：营销能力（市场竞争） 产品研发管理（技术竞争） 基本能力： 人力资源管理（人才竞争） 财务管理（资本运作竞争） 日常管理（行为竞争）,企业在每发展阶段侧重点：,支撑要素 产品、技术、人、管理、,经纬模具发展需求,10,从SBU看企业经营,推动企业内部市场化运作,透过海尔SBU看,机加/模具 软承包,成为SBU的四个条件： （1）市场目标： （2）市场订单： （3）市场效果： （4）市场报酬：,SBU将个人收益与企业目标挂钩，并以市场最终反馈满意度为衡量个人报酬的基准 即：市场回报率高则个人报酬高,软承包xx模具成本管理试点对象设想,项目背景梳理,如何实现,SBU SBU含义 SBU为大型企业
7、战略目标的微型化管理系统，通过目标衡量每个人对企业战略与经营目标的贡献程度，个人收入与贡献大小挂钩， SBU可有效提升企业整理运行效率，促进企业不断改善,11,三、方案设计与运行,方案一：薪酬/绩效体系改进（控制总体薪酬） 方案二：承包制（软承包）,12,绩效体系改进建议方案概述 绩效管理方案指在xx模具现行绩效管理体系基础上进行指标的重新设定，薪酬结构的重新调整，相关制度的进一步完善，从而达到成本控制与效率提升的目的。,绩效体系设计的重点首先是薪酬结构中绩效比重的调整，用较大的绩效空间来衡量对象部门各项指标的达成率，并以达成率核算薪酬。,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,现行薪
8、酬结构及问题点,13,学历或证书工资,工龄工资,岗位津贴,质量考核,工时工资,现场管理,设备保养,其他考核,综合,变动薪酬,固定薪酬,奖励 加班,2010年薪酬构成总览,179.57万元 占51.3%,162.98万元 占46.3%,加班费,8.62元 占2.4%,2010年薪酬构成示意图,结构分析： 从2010年薪酬结构总览看工资构成比例约为5.5：4.5 初步判断总体结构合理，但尚不能控制总体薪酬,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,14,质量奖励,工时工资,现场罚款,设备罚款,工具罚款,综合,绩效薪酬,奖励 加班,2010年绩效薪酬构成总览,加班费,8.62元 占2.4%,2
9、010绩效薪酬构成示意图,结构分析： 从2010年薪酬结构总览看奖罚差别较小 初步判断：绩效体系对总体薪酬影响非常小 提示：在工资发放表中以罚款名称出现存在劳动争议风险,质量罚款,工期罚款,工期奖励,其他罚款,奖罚比 0.001:520,奖罚比 2.35:0.42,奖罚比 100罚,100%,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,15,工时工资 1600954元,2010年应发与实发工资总览,扣款 100386.2元,应发工资 3565341.7元,实发工资 3464955.6元,基本工资 1795660元,奖励/其他 168727.7,2010年应发/实发/考核金额占比 实发： 3
10、46.5万元 应发： 356.53 万元 应发实发比例：97.2% 奖励/其他占应发比：4.73% 考核金额占应发比：2.82% 奖励/考核比:106.8%,应发/实发比例分析： 从实发工资为应发工资的97.2%，即考核所占比例为2.82，按2010年(140人）计算人均考核约：682元/年，56.9元/月，结果可见考核基本无激励效果。 奖励占4.73%，从比例可见约为考核的167%，激励体现较明显，但奖励覆盖最多的是工期，其他方面较少！,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,16,从现行薪酬结构看激励作用 xx模具薪酬结构中学历占16%、岗位津贴占29%、工时工资占54%，三者合计
11、达到99%，虽然工时工资为变动薪酬，但经纬模具现行订单较稳定的情况下，已演变成固定薪酬的一部分（尚不考虑工时的核定准确性）。,现状： 从工资结构可见工时工资已成为固定工资的一部分，这将导致员工产生：我做了多少价值工时加上固定薪酬我就可以拿到相应的报酬，其他企业关注的成本等目标不在我的努力范畴内。,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,17,从现行薪酬结构看激励作用 xx模具薪酬结构中学历、岗位津贴、工时工资，三者合计达到99%，其中岗位津贴为29%，该固定薪酬有考核标准但无级别比例限制，无法对总体薪酬进行控制。,现状： 岗位津贴无比例限制，同时考核标准均为绝对值，且指标为区分经营的贡
12、献程度，存在不合理。,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,18,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,方案一、薪酬绩效管理改进（控制总体薪酬）,岗位津贴调整分为职位津贴（管理类）/技术津贴（操作类） 技能津贴级别划分划分级别比例控制固定薪酬总量 管理职级别划分同级级别划分，形成良性竞争 完善绩效体系绩效指标合理化，增加成本控制指标,19,高工作压力 高收入水平 公司主动淘汰,低工作压力 行业中等收入水平 个人自愿流失,低,高,高,低,固定收入比例,浮动收入比例,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,薪酬/绩效管理改进方案思路 通过完善薪酬控制固定支出总量，再利用
13、绩效体系促进全员效率提升，形成全员参与经营管理模式。,改进方案总体思路,20,改进方案总体思路,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,21,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,间接者,间接者： 指不直接参与生产操作人员，其主要职责为部门或车间经营管理相关的资源调配、管理改进、成本控制、品质控制、安全管理等。 改进对象部门间接者定义为： 制造部（副）长 车间主（副）任 调度（副）,直接者,直接接者： 指直接参与生产操作人员，其主要职责执行生产计划，按企业需求准时交付产品，并控制本岗位相关成本、品质、安全、效率、现场5S设备维护等. 改进对象部门直接者定义为： 段（副）长 班
14、（副）长 操作者,仓储及其他辅助人员 实习生及其他临时人员,仓储： 指原材料库、标准间仓、刀具库、直材库4大库人员。 辅助人员： 指对象部门统计、图纸管理相关人员。 实习生： 指无刚毕业或无本行业经验之人员及尚未达到正常产出之人员。,22,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,方案一、薪酬绩效管理改进（控制总体薪酬）,岗位津贴调整分为职位津贴（管理类）/技术津贴（操作类） 技能津贴级别划分划分级别比例控制固定薪酬总量 管理职级别划分同级级别划分，形成良性竞争,23,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,固定工资,绩效奖金,其他奖励,津贴补贴,学历或证书工资,绩效工资 （加或
15、减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,岗位津贴,现行各级薪酬构成,注：表中代表建议调整项及顺序,24,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,固定工资,绩效奖金,其他奖励,津贴补贴,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,岗位津贴,各级薪酬构成调整建议,注：表中部分为岗位薪酬合理化调整部分,固定工资,绩效奖金,其他奖励,津贴补贴,职位工资,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,岗位津贴,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,职位工资,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）
16、,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工资,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工资,职位工资,绩效相关后续专门章节进行改善说明,25,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,固定工资岗位津贴控制建议 （以机加车间为例） 建议xx模具将管理人员工资构成部分：岗位津贴转换成职位津贴，并明确各级职位津贴及同级别内设计多个等级，以个人年度业绩评定等级，建立管理业绩持续改善体制。,调整对象：职位津贴,指明确从段（副）段长至制造经理各级管理人员职位津贴标准。并在各级职进行进行等级划分，任职时依据能力确定初始等级，并每年进行考核评定后，依据工作业绩调整升/降。,调整目的：促进管理改善,管理职位津贴等级对业绩改善的促进作用：,管理职级别划分,级别划分建议：增加管理职同级级别,无级别区分 依据领导感觉定缺乏客观依据,W2: 700元,W3：900元,W1：500元,依据
