海氏工作评价系统设计

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1、. . . . . 海氏工作评价系统 一、海氏工作评价系统： 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工 资设计专家艾德华海于1951 年研究开发出来。它有效地解决了不 同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企 业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统， 所有职 务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、 解决问题的能力 和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构 成，具体叙述见表1。 二、下面将对表 1- 海氏工作评价系统付酬因素描述能水平、 解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水

2、平 技能水平是知识和技能的总称，它由3 个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、 实际方法与专门知识的理解。 该子系统分为 8 个等级，从基本的（第 1 级）到权威专门技术的（第 八级） 。 等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设接待员、打字员、订 . . . . . 备以完成一个工作流程单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺 熟练，需具有使用专业设 备的能力 人力资源助理、 秘书、 客户服务员、电气技 师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和 系统，此系统需要应用一 些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、

3、拟稿人、维修领班、 资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所 相关 的 技 术 有相 当 的 理 解，或者对科学的理论和 原则基本理解 会计、劳资关系专员、 工程师、人力资源顾 问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实 践而具有相关知识，或者 / 并且掌握了科学理论 人力资源经理、 总监、 综合部门经理、专业 人士（工程、法律等 方面） G 、精通专门技术精通理论，原则和综合技 术 专家（工程、法律等 方面）、CEO 、副总、 高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认 的专家 公认的专家 管理决窍 . . . . . 等级说明职位 . 起码的仅关注活动的容和目

4、的，而不关心对其它 活动的影响 会计、分析员、一线 督导和经理、业务员 . 相关的决定部门各种活动的 方向、活动涉及几个 部门的协调等 主任、执行经理 . 多样的决定一个大部门的方 向或对组织的表现有 决定的影响 助理副总、副总、事 业部经理 . 广博的决定一个主要部门的 方向，或对组织的规 划，运作有战略性的 影响 中型组织 CEO 、 大型组 织的副总 . 全面的对组织进行全面管理大型组织的 CEO 人际技能 等级说明职位 1、基本的对多数岗位在完成基 本工作时均需基本的 人际沟通技巧，基本 沟通技巧要求在组织 会计、调度员、打字 员 . . . . . 与其他员工进行礼貌 和有效的沟通,

5、 以获 取信息和澄清疑问 2重要的理解和影响人是此类 工作的重要要求。此 种能力既要理解他人 的观点，也要有说服 力以影响行为和改变 观点或者改变处境， 对于安排并督导他人 工作的人，需要此类 的沟通能力。 订货员、维修协调员、 青年辅导员 3、关键的对于需理解和激励人 的岗位，需要最高级 的沟通能力。需要谈 判技巧的岗位的沟通 技巧也属此等级 人力资源督导、小组 督导、大部分经理、 大 部 分 一 线 督 导 、 CEO 、助理副总、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境 : 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 . . . .

6、. 思维环境的等级划分 A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获 得不断的协助。 B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考， 并可获得适当的协助。 D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考， 可获得协助。 E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些 模糊、抽象。 G 、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规 定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难

7、度的等级划分： 1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域寻找方案。 4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5、无先例的：新奇的或不重复的情形， 要求创造新理念和富有 创意的解决方案。 3、承担的职务责任 . . . . . 承担的职务责任有三个子因数。 . 行动的自由度 . 职务对后果的影响 . 职务责任 行动的自由度 等级说明举例 R 、有规定的此 岗位 有明 确工作 规 程或 者有 固定的 人督导 . 体力劳动者 . 工厂工人 A、受控制的此 岗位 有直

8、接和详 细 的工 作指 示或者 有严密的督导 普通维修工 一般文员 B、标准化的此 岗位 有工 作规定 并 已建 立了 工作程 序并受严密的督导 贸易助理 木工 C 、一般性规的此 岗位 全部 或部分 有标准的规程、一般 工作指示和督导。 秘书、生产线工人、 大多数一线文员 D 、有指导的此 岗位 全部 或部分 有 先例 可依 或有明 确规定的政策，也可 获督导 大多专业职位、部分 经理、部分主管 . . . . . E、方向性指导的仅就本质和规模，此 岗 位有 相关 的功能 性政策，需决定其活 动围和管理方向 某些部门经理、某些 总监、某些高级顾问 F、广泛性指引的就本质和规模，此岗 位 有

9、粗 放的 功能性 政策和目标，以及宽 泛的政策 某些执行经理、某些 副总助理、某些副总 G 、战略性指引有组织政策的指导， 法律和社会限制，组 织的委托 关键执行人员、某些 副总、 CEO. 职务对后果形成的影响 等级说明举例 A、后勤这 些 岗 位 由于 向其它岗位提供服 务或信息对职务后 果形成作用 某些文员、数据录入 员、后勤员工、部审 计、门卫 C 、辅助这 些 岗 位 由于 向其它岗位提供重 要的支持服务而对 结果有影响 工序操作员、秘书、 工程师、会计、人力 资源经理 S、分摊此岗位对结果有介于辅 助 和主要之 . . . . . 明显的作用间 P、主要此 岗 位 直 接影 响和控

10、制结果 督导、经理、总监、 副总裁 三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三 海氏工作评价指导图表。 下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车 司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。 表 2 是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工 程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中 最难应付的工作， 需要很高的管理技巧， 因此在管理技巧方面是全面 的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中

11、树立 起自己的绝对权威， 方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专 业知识方面应是权威专门的； 在人际技巧方面， 他需要熟练的人际技 能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因 此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面， 因其主要 工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要， 因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程 . . . . . 师的技能价值分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务 性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的

12、； 在人际技能方面， 小车司机文化虽然不高， 但均是为企业高级管理人 员提供服务的， 长期与高管人员在一起， 因此在某种程度上有一定的 特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。 所以其技能因素价值分为175。 表 3 是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开 发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者， 每天都要面对瞬息万变的市场独 立做出营销决策， 很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环 境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造 性工作，这些工作在企业无先例可

13、循，其思维难度要列“无先例的”。 因此解决问题能力便评价为技能的87% 。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规、各种技术标准等 的限制，其思维环境属第6 级“广泛规定的”；但由于产品开发属于 高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力 便评价为技能的 66% 。 司机班班长属于最基层管理者， 管理活动受到企业各种规章制度 和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的 . . . . . 创造性，基本上是“模式化的” 。因此解决问题能力便评价为技能的 25% 。 表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、

14、产品 开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高， 属 “战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高 的第 4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡， 其职务责任是“大量的” 。该职务在这一因素的整体评分为1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的； 职务 责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企 业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。 该职 位在这一因素上的整体评份为264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第3 级“标准化的”；但

15、他 为整个小车司机班的带头人， 所起的作用是最高的第4 级“主要的”； 不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职 位在这一因素上的整体评分为57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、 副总这三个 职务的“职务状态构成” 。职务状态构成由海氏提出，他认为职务具 有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因 素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根 . . . . . 据海氏工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型” 。该职务的责任比技能与解决问题的能 力重要。 产品开发工程师属于“下山型” 。该

16、职务的责任不及技能与解决 问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型” 。技能和解决问题的能力与责任 并重。 智能与解决职务责任上山型 问题能力 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成” ，赋予三种职务三个不同因素 以不同的权重。 即分别向三个职务的技能、 解决问题的能力两因素与 责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100。根据一般性原则， 我们粗略地确定 “上山型”、 “下山型”、 “平 路型”两组因素的权重分配分别为 （40+60） 、（70+30） 、（50 +50） 。 这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相 应权重汇总如下： 营销副总评价总分 1400（1+87）40+1056 60%=1680.8 产 品 开 发 工 程 师 评 价 总 分 304（ 1+66 ） 70 +264 . . . . . 30%=432.448 小车司机班班长评价总分