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1、第四节 生产决策分析,在短期内，围绕是否生产、生产什么、生产多少及如何生产的问题，都是生产决策问题。如是否接受特殊订单决策、亏损产品的处置决策、零部件的取得决策、联产品进一步加工决策、如何合理利用有限资源的决策等。,Table of Contents,一、特殊订单决策（拒绝或接受方案决策）,企业在满足生产正常渠道的销售需要后，生产能力尚有剩余，如果此时接到一些出价较次的订货，就要考虑是否接受。 不包括于企业正常生产范围之内的，一次性的、出价较低的订单就叫做特殊订单。在特定的条件下，企业可以利用暂时闲置的生产能力接受这样一些订单。 在管理会计的理论上，应该接受特殊订单，给企业带来额外收益。,2.
2、削减现有产销规模的特殊订单决策 因特殊订货冲击了正常的销售，减少了正常销售的边际贡献。企 业要增加利润，就必须使特殊订货的价格在补偿单位变动成本以及因减少正常销售所损失的边际贡献后仍有富余。 判断标准如下： 增加的利润=特殊订单边际贡献-因正常销售而损失的边际贡献0,（二）剩余生产能力有其他用途,1. 不削减现有产销规模的特殊订单决策 在生产能力有其他用途的情况下（多种用途，涉及机会成本），需要比较特殊订单的边际贡献与其他用途带来的机会成本。假如此剩余生产能力还有其他用途，其他用途带来的收益应作为此批特殊订单的机会成本而考虑进来。 判断标准如下： 增加的利润=特殊订单边际贡献-机会成本0（选择
3、收益大的项目）,2.削减现有产销规模的特殊订单决策 利用闲置的生产能力，并暂时减少部分正常销售，且这部分闲置的生产能力有其他用途，在这种情形下，要考虑特殊订单的价格是否能补偿单位变动成本、因减少正常销售量而减少的边际贡献以及闲置生产能力其他用途的机会成本。如果有专属成本，还应扣除专属成本。 判断标准如下： 增加的利润=特殊订单边际贡献-因减少正常销售而减少的边际贡献-机会成本-专属成本0 例4-3、4-4。,二、亏损产品的处置决策（拒绝或接受方案决策）,是否继续生产亏损产品的决策称为亏损产品是否停产决策，即围绕亏损产品所作出的在未来一段时期内是否按照原有规模继续组织生产而开展的决策。 本决策的
4、备选方案有三个： 继续按原规模生产亏损产品，称为继续生产，或不停产方案； 若剩余生产能力无法转移，停止生产亏损产品，称为停产方案； 若剩余生产能力可以转移，利用亏损产品停产后腾出来的生产能力转产其他产品，称为转产方案。,1.停产 如果亏损产品不能提供边际贡献，则停产。 如果亏损产品能提供边际贡献，分两种情况：一是如果生产能力没有其他用途，则继续生产（弥补一部分的固定成本，对企业来说有利）。二是亏损产品的生产能力有其他用途，机会成本大，则停产，转作它用；机会成本小，继续生产。 2.转产 如果亏损产品的生产能力转作它用，即转产的产品是利用亏损产品腾出来的生产能力，不占用其他产品的生产能力，同时它所
5、提供的边际贡献总额大于亏损产品所提供的边际贡献，转产方案可行。 例4-5、4-6 。,三、自制或外购决策（互斥方案决策）,企业生产过程中需要的某些零部件可以自行制造，也可以直接从市场上购买，不同的取得方式，成本也会不同。 在考虑成本之外，企业可以为了控制质量、或者剩余生产能力无其他用途时选择自制，也可以为了和供货商之间保持长期的合作关系而选择外购。 如果考虑成本因素，应注意两点，一是如果企业已经具备自制零部件的能力，那么利用剩余生产能力自制零部件，无论自制与否，固定成本都要发生，那么固定生产成本就属于沉没成本，在决策中不考虑；二是如果剩余生产能力有其他用途，则需要考虑机会成本。,1.零部件需要
6、量确定的条件下 （1）剩余生产能力无法转移，直接比较自制成本与外购成本；如果生产能力不够，有专属成本，比较（自制成本+专属成本）与外购成本，选择总成本小的方案； （2）剩余生产能力有其他用途，需要考虑机会成本，比较（自制成本+机会成本）与外购成本，选择总成本小的方案。 2.零部件需要量不确定的条件下 如果企业尚不具备自制能力，且零部件的需要量不确定，采用本量利分析法进行决策。此时，自制的固定成本是相关成本。 利用成本与业务量之间的关系模型计算成本无差别点的需要量，并比较不同需要量下两方案的总成本，选择总成本小的方案。 例4-7、4-8。,四、联产品是否进一步加工决策,联产品：是指投入同一种原材
7、料在同一生产过程中同时生产出来的若干种经济价值较大的产品。 生产联产品的企业，可以选择在联产品分离后以较低价格立即出售；也可以进一步加工后以较高的价格出售。 决策中，联产品分离前发生的联合成本，无论是固定成本还是变动成本，都属于无关得沉没成本，不予考虑；进一步加工过程中发生的变动成本（如材料和人工耗费等）和专属固定成本，属于可分成本，在决策中应予以考虑。 此决策一般采用差量分析法。例4-9。,五、有限资源的利用决策,在现实的经济生活中，企业生产通常会受到某些资源的限制，比如原材料、人工或机器工作小时等。那么如何利用有限资源，获得最大的资源利用效率和经济效益，此类问题就叫做有限资源的决策问题。
8、当企业只受到某一项资源的约束，并已知备选方案中各种产品的单位边际贡献和单位产品资源消耗额（如单位产品机时消耗标准、单位产品材料消耗标准）的条件下，采用单位经济资源边际贡献法进行短期经营决策。 单位经济资源边际贡献=单位产品边际贡献/单位产品资源消耗标准 =产品边际贡献总额/产品经济资源总额,1.生产受到一种资源约束，销量不受限制（互斥方案决策） 决策时选择单位资源边际贡献大的方案。 2. 生产受到一种资源约束，销量也受限制（组合方案决策） 决策方法：首先分别计算各种产品的单位经济资源边际贡献，然后按照结果从大到小的顺序排列，最后按此排序安排生产，直至把资源全部利用完为止。 例4-10、4-11
9、。,第五节 风险和不确定条件下的生产决策,决策按决策者所掌握的信息特点不同，可分为确定型决策、风险型和不确定性决策。,南京工业职业技术学院,一、风险性决策,如果决策方案中各项条件都是已知的，但每一方案可能会出现两种或两种以上的结果，且可以预先估计每一种可能结果出现的概率，据此决策，称为风险性决策。 决策方法主要为概率分析法。步骤如下： （一）分析确定可能的结果，并为每一种结果估计一个概率。概率须满足两个条件：（1）概率数值在0到1之间；（2）所有的概率之和为1. （二）计算数学期望值，公式为： E=（随机变量*概率） （三）根据计算结果选择期望值或有关期望值指标较大的方案。 例4-12。,除了
10、上述方法，也可以根据决策者对于风险的偏好程度直接决策。按照决策者对待风险的态度，可以将其分为三种：风险偏好者、风险中性者和风险回避者。 风险偏好者会选择风险较大的方案，风险大，投资回报率较高。 风险中性者最偏向于依靠期望值的结果来进行决策。 风险回避者倾向于选择风险较小的方案，收益不高但比较稳定。,二、不确定性决策,概念。 主要凭决策者的经验或者心理素质作出主观判断。 根据决策者对待风险的态度不同，采用不同的方法。常用的方法有保守决策法、乐观决策法和折衷决策法。,（一）保守决策法 也称悲观决策法，或小中取大法。主要是风险回避者以悲观保守的态度选择决策方案。他们从最坏的客观环境出发，选择预期收益
11、最大的方案为最优方案。 小中取大决策法的基本程序是：首先，分别确定各个方案中的最小收益值；然后再从中选择一个收益值最大的方案作为最优方案。 例4-13。,（二）乐观决策法 也称大中取大法，是一种以乐观进取的态度选择行动方案的决策分析方法决策者从最好的客观环境条件出发选择预期收益最大的方案为最优方案。 大中取大决策法的基本程序是：首先，分别确定各个方案中的最大收 益值；然后再从中选择一个收益值最大的方案作为最优方案。 例4-14。,（三）折衷决策法 决策者对未来情况既不悲观也不乐观，采用折衷标准进行决策。 其基本程序是：首先从各个方案中选出最高收益值和最低收益值；然后根据决策者要求的乐观系数，计算各方案的预期收益，公式如下：各方案的预期收益=最高收益值*+最低收益值*（1-）；最后选择预期收益值最大的方案为最优方案。 是经验值，取值在0到1之间，如果0.5，表示比较乐观； 如果0.5，表示比较悲观。 例4-15 。,
