《天津财经大学 人力资源管理 第1章 人力资源管理概论课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《天津财经大学 人力资源管理 第1章 人力资源管理概论课件（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、欢迎学习人力资源管理课程,天津财经大学,为什么要学习人力资源管理,改进组织的人力资源管理方式关系到每个人的切身利益 理解人力资源管理过程是培养人事技能的基础 掌握人力资源管理理论体系、方法与技术，并能在实践中正确运用,课程教学目标,培养学习人力资源管理的兴趣和积极性 了解人力资源管理的学科特征，掌握人力资源管理专业的基本学习方法 熟悉基本的人力资源管理工作程序 掌握基本的人力资源管理工具、方法 能够运用基本的人力资源管理知识解释现实中发生的实践问题,针对困境的应对方法,贴近生活 用发生在生活中的事例和故事解释人力资源管理理论 实践模拟 利用情景案例让学生从做中学习 强化过程 突出人力资源管理过
2、程及常用方法的学习，强调可操作性 双向沟通,授课方法和要求,课堂讲授为主。辅之以案例练习、小组讨论、平时测试 强调学习过程中的吸收率和接受率 成绩评定 （1）出勤（平时测试记录） 10% （2）小组作业20% （3）期末考试70%,30%,课程内容基本框架,人力资源的相关概念,人力资源：一个国家或地区具有或 将要具有为社会创造物质财富和文化财富，从事体力劳动或智力劳动的人们的总称。 人口资源：一个国家或地区的人口总体，具体的、个体的人时其基本形态。 劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和。侧重于劳动者的数量。 人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创
3、造能力和专门技术能力人们的总称。,人力资源概念的包含关系,人才资源,劳动力资源,人口 资源,人力 资源,人力资源概念的数量关系,人才资源,劳动力资源,人力资源,人口资源,人力资源的特性,时限性 再生性 资本性 能动性 双重角色 有限性与无限性 社会性和生物性,相关管理理论对人力资源的认识（一）,核心能力理论：企业在本质上永远是一个能力体系，能力是能够为人们共同感受到的社会智力资本，它包括：人力资本、结构资本和顾客资本。 组织变革理论：有效的沟通是一种重要的组织资源，组织内群体之间、个体之间以及群体与个体之间能否有效地整合和分享有价值的信息与知识是衡量组织,相关管理理论对人力资源的认识（二）,有
4、效性的标准，从而将研究的焦点指向了组织内的人。 企业资源理论：传统的竞争优势来源已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值，而人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，成为企业持久竞争优势来源。,人力资源管理的概念,人力资源管理：一个组织为了实现组织目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理 ，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔、录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。,人力资源与人力资源管理的关系,人力资源,企业绩效,人力资源管理,环境变迁对人力资源管理的挑战,经济全球化彻底改变了企业活动的
5、范围。 科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展，而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。 消费者的地位在经济发展中得到不断的提升。,人力资源管理的授课内容,第一章 人力资源管理与竞争优势 第二章 法律与人力资源管理 第三章 人力资源规划 第四章 工作分析 第五章 招聘 第六章 选拔 第七章 培训与开发 第八章 绩效评估 第九章 薪酬 第十章 国际人力资源管理,学习目标（教学大纲）,熟悉人力资源管理的基本职能 掌握人力资源管理的基本理论 了解人力资源管理发展趋势 洞察、分析人力资源管理问题 通过实施人力资源管理为企业创造竞争优势,第一章 人力资源管理与竞争优势,第一节 人力资源管
6、理 第二节 竞争优势与人力资源管理 第三节 经理人指南,本章目标： 熟悉人力资源管理及其职能 理解人力资源管理的发展演变 理解人力资源管理部门的作用 理解竞争优势以及实现竞争优势的手段 理解人力资源管理如何帮助公司实现竞争优势,第一节 人力资源管理 一、人力资源管理目标 二、人力资源管理职能 三、人力资源管理职责定位 四、人力资源管理的历史发展轨迹 五、人力资源管理的理论渊源 六、人力资源管理的新趋势,一、人力资源管理目标 1、创造良好的工作环境： 2、减少流动 3、增加工作的满足感 4、增强员工的责任感和义务感 5、发挥员工的积极性和创造性 6、提高劳动生产率 7、创造竞争优势 8、实现组织
7、目标,二、人力资源管理职能 1、配备人力资源（Staffing Function） 人力资源规划、工作分析、招募、选拔； 2、保持人力资源（Retaining Function ）： 薪酬制度、绩效考评、惩戒制度、安全与健康 3、开发人力资源（Developing Function）： 包括：就职指导、培训、 教育与职业 生涯开发,人力资源管理职能图示,三、人力资源管理职责定位,（一）人力资源部门的职责 1）建立人力资源管理程序 2）开发/选择人力资源管理方法 3）监控/评价人力资源实践 4）提供人力资源管理咨询服务,（二）直线经理的作用 直线经理是负责贯彻人力资源管理实践的主要成员。 1）面
8、试求职者 2）提供入职指导和培训 3）实施绩效平定 4）建议提薪 5）执行惩戒 6）调查事故 7）解决投诉,四、人力资源管理的历史发展轨迹,科学管理前的阶段工业革命以前的阶段 科学管理阶段（19世纪末20世纪初） 人际关系运动阶段（20世纪20、30年代） 从人事管理到人力资源管理阶段（20世纪下半叶）,科学管理阶段（泰勒）,弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)，美国人 学徒、车间管理员、技师、组长、工长、设计室主任、总工程师 持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系 泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意 美国国会1912年就泰勒
9、制举行听证会,科学管理理论体系示意图,科学管理理论的主要内容,科学管理的中心是提高效率 为了提高效率必须挑选“第一流的工人” 方法、工具、设备、材料、环境标准化 计件工资制 劳资双方的“精神革命” 管理与劳动相分离 职能工长制 管理控制的例外原则,泰勒对人力资源管理的贡献（科学管理阶段）,提倡对员工进行挑选 提出了工作定额管理 倡导劳资双方的“合作” 实行刺激性计件工资制度,行为取决于：价值观,人际关系运动阶段（梅奥与霍桑试验）,梅奥(George Elton Mayo, 1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人 1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)
10、进行了长达九年的实验研究 试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径 试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段 但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说,霍桑试验的发现,照明对生产效率的影响微不足道 生产小组的行为规范： 不要干得太多否则就是“害人精” 不要干得太少否则就是“懒惰鬼” 不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者” 不要试图对别人保持距离或多管闲事 不要过分喧哗、自以为是或热心领导 原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴,霍桑试验的结论（人际关系学说的确立）,工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 企业中除了正式组织之外，还存在
11、着非正式组织 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的,从人事管理到人力资源管理阶段,档案管理阶段（20 世纪60年代中期） 政府职责阶段（20世纪70年代前后） 组织职责阶段（20世纪80 年代）,人力资源管理与传统人事管理的区别,五、人力资源管理的理论渊源,X理论泰罗 经济人假设 行为科学理论梅奥 社会人假设 Y理论马斯洛 自我实现人假设 威廉大内 文化人假设,麦克雷戈：人性假设与管理方式,道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家 人性假设与管理方式相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下 X-Y理论是两种相对的
12、人性假设,雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全,人性假设：X理论,管理方式：X理论,管理者关心的是工作效率和完成任务 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 管理者用职权发号施令使下属服从 不考虑感情上和道义上对人的尊重 强调严密的组织、规则、制度 用金钱收买下属的效力和服从,行为科学理论,行为科学是一个学科群，运用自然科学分析和观察的方法，研究一定的物质和社会环境中人的行为的科学。 行为科学三大理论支柱：心理学、社会学、人类学。 对人的观点：社会人,社会人假设的观点,社会需要激发人的积极性。 影响员工工作效率的最主要的因素是人际关系。 非正式组织是影响组织成员行为的潜在
13、力量。,马斯洛与需要层次论,马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)，美国人 需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设： 1.只有未满足的需要才能影响人的行为 2.人的需要按重要性和层次性排成顺序 3.当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要,需要层次理论,雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求,人性假设： Y理论,管理方式：Y理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境 管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者 让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要 给与更
14、多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,-威廉.大内,理论核心：人是统一的整体。 基本观点：1、人能够相互信任；2、人与人之间具有亲密性；3、人与人之间具有微妙性。 管理方式：1、注重组织内成员之间的沟通；2、力求对组织整体进行评价、提倡团队管理；3、注重人际关系的协调。,环境变迁影响人力资源管理的实践,工作场所正扩大着文化的多样性 # 工作与家庭出现问题 越来越多地使用非全时性和临时性的员工 日益强调质量和团队工作 # 兼并和接管的发生 # 精简和解雇的发生 技术的快速进步 强调持续的质量改进 # 劳动力中高比例的文盲,文化多样性的困惑,、文化背景的冲突 、经营理念的冲突 、价值观念的冲突,
15、中国企业兼并的发展阶段,起步阶段（1984-1987）试点型并购 第一次兼并高潮（1988-1989）扩展式并购 第二次兼并高潮（1992年至今）市场化并购,中国企业兼并的特点,并购动力政府出于消灭亏损企业、调整经济结构目的，优势企业扩张动力不足 并购主体政府、企业 并购特征政府行政干预色彩浓厚 并购对象绝大部分是亏损企业，极少数盈利企业 并购方式无偿划拨占很大比重 并购类型跨地区、跨行业并购受到部门所有制限制、地区所有制限制 组织并购无中介组织 并购市场有形市场（产权交易中心） 活跃度上市公司并购为数极少 并购手段无金融手段支持 法律 法律不健全 交易形式实物权利交易占主导地位 发达程度并购
16、市场发达,六、人力资源管理的新趋势,人力资源管理思想观念的改变 人力资源管理扮演新的角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革倡导者 人力资源管理必须掌握新的技能：掌握业务、掌握人力资源、个人信誉和掌握变革,补充阅读材料(资料来源：美国公司的人事管理职能的外包化),外包化正在尝试中成长，各个企业的外包化从内容到形式是多种多样的。其共同点是将公司的非竞争优势的管理功能交由其他专门公司去实施。因此，每一个欲采纳外包化的公司，首先要确定能够使本公司在市场中生存的优势职能是什么?除此之外的其他职能原则上就是可以外包化的对象。 以软件公司为例，软件研究与开发通常是这类公司扎根市场的命脉，因此研究与开发部是不能外包的，其他职能部门都可外包。从实践上看，每个公司外包的职能是不同的。从公共关系、财务管理、人事管理到市场营销各有所择，而每项管理职能的外包化的程度也是不一的。以人事管理为例，有的将整个雇员的养老金管理外包，有的只是将其中的单项福
