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1、Chapter 7企业国际化战略,企业国际化的动因 企业国际化战略选择 企业国际化战略模式 企业国际化战略决策,目的和任务,学习目的：掌握企业国际化的战略方案、战略模式，及其影响因素，选择正确的国际化战略。 学习任务：分析企业国际化经营的环境因素，科学地制定企业国际化经营的全面战略规划。,引导案例：,在我国企业的国际化进程中，海尔、TCL等企业基本上采用的是在国外建厂或买厂的模式。海尔在全球已建立13个生产基地，在美国、巴基斯坦两国分别设立了工业园。TCL首先于1999年进入了文化、经济形态与我国十分类似的越南，在那里投资建造了生产基地，然后于2002年收购了号称德国三大民族品牌之一的施耐德（
2、Schneider），包括其旗下商标、生产设备、研发力量、销售渠道及存货。而福耀和格兰仕基本上采用的是国内生产、大进大出的模式：福耀生产汽车玻璃的主要原料90%以上是从印尼、泰国等进口，产品60%以上销往国际市场。格兰仕的战略是做全球名牌家电的制造中心，并且把这种制造中心放在中国，通过授让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。 在经济全球化的趋势下，为使企业长期生存和发展，越来越多的企业把眼光投向世界，在全球寻找发展机会，并参与世界竞争。企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。 如何根据企业的各种环境因素选择正确的国际化战略，即：企业国际化战略方案；市场进入战略；进入时机及其市场选择，是本章要讨
3、论的内容。,扩大和寻求新市场,企业利用在国内市场上所形成的技术、商标及品牌等方面的优势，可以进一步向国外推广，取得全球的竞争优势。雷蒙德.弗农（Raymond Vernon）阐述了国际多元化的经典原理。他认为，如果一个公司在本国市场上（尤其是发达国家，比如美国）推出了一项创新产品，在其他国家的市场上也会产生对这个产品的需求，于是就会有产品出口。当国外市场上的需求增长到一定程度，特别是当国外厂商也开始生产这种产品以满足增长的需求时，本国公司就会直接投资到国外市场，开办工厂，生产产品。随着产品的标准化，这个公司就可能会追求经营的合理化，把工厂移到生产成本最低的地方。所以，弗农认为这些公司在实行国际
4、多元化以延长产品的生命周期。,优化配置和利用低成本的资源,企业经营需要原材料、资本、技术、劳动力等资源。而企业占有资源的多少决定着企业的竞争地位。由于国内市场资源的缺乏，资源在各国的价格差异和质量差异，以及资源的可移动性限制等因素，均是企业进行国际化尝试的原因。原材料特别是矿产和能源对某些产业十分重要，如，铝合金生产商需要铝，轮胎厂需要橡胶，而石油公司需要在世界范围内寻找新的石油储备。特别是当生产成本成为产品竞争的关键因素时，企业会把生产转移到资源或劳动力价格相对较低的地区，在世界范围内规划生产经营的最佳配置，并向全世界销售产品。,利用规模经济优势和学习效应,当存在超越本国市场容量的规模经济时
5、，企业为了降低成本，取得规模经济带来的效益，就不得不向新的市场渗透，将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际化。公司的市场扩张之后，可能为公司带来规模效应，特别是在制造过程中。根据产品在不同国家标准化的程度、生产工具的相似性，来调整关键资源功能，就有可能取得最优化的规模效应。,案例,华为作为高科技企业, 每年将销售收入的10%作为研发投入, 数额居全国之首, 且其产品生命周期短, 为取得投资回报, 降低经营风险, 华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场, 华为也能获得规模经济、范围经济和学习效应, 继而提高效率、销售收入和利润, 有利于公司长期的高速发展。,利
6、用优惠政策,许多国家为了吸引外资，推出一系列优惠政策，如，提供低息或无息贷款、提供厂房、实施减免税收和提供保险等。有些国家为了鼓励国内企业到海外进行国际化，也给予一些鼓励政策，如，提供外汇补助、津贴、低息贷款及风险保险等。企业为了追求利润，降低经营风险，常常会利用各种优惠政策，进行国际化。,其他原因,经济全球化趋势，即国界作用的减弱，不断增加的国际贸易和投资量，全球性产品和全球性消费者的出现，国际市场上新的竞争者出现，质量和生产的全球标准，不断发展的现金信息技术。面对这一趋势，企业为了保护国内市场，保持自身的市场地位以及寻求国际合作，纷纷加入国际化的行列。又如，为避免本国政治、经济环境的波动对
7、企业的影响，为防止人才、资金、技术等资源的外流等。企业进行国际化是为了保持优势和获得利润最大化。同时，全球经济逐步走向一体化，企业为了生存和发展逐步变得更加国际化。,7.2 企业国际化战略选择,公司层国际化战略 战略方案 战略选择 业务层国际化战略 竞争战略 国际竞争优势和来源 国际竞争战略,7.2.1 公司层国际化战略,战略方案 国际本土化战略 全球化战略 跨国战略 地区战略 战略选择 全球化的适用条件 本土化的适用条件 地区战略的选择 跨国和全球化战略的选择,战略方案,国际本土化战略 国际本土化将当地反应置于首位，将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土
8、化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界限来划分市场。换句话说，每个国家的消费者需求和需要、行业情况、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化以满足本地消费者的特殊需要和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地顾客的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。 对于在许多国家拥有生产和销售单位的大型组织，采用国际本土化战略通常意味着将其海外公司作为独立的业务单位来对待。每个国家的子公司可以根据需要自主管理自身的经营，并通常利用当地的原材料来源和雇佣主要来自其所在国的人员。,“践墨随敌”- 践者，履行、实
9、践的意思。墨者，规矩、法度。所谓践墨随敌，就是说选择作战方向，制定作战方针，直至实施作战计划都应随敌变化，随敌行止。,案例,中国成达工程公司在开拓印尼市场，建造巨港电站时，除了雇佣当地施工队外还为100多人安排了保安、保洁、复印等工作。巨港电站建成后，成了中国电力企业第一个在海外建厂、经营并获得赢利的电站项目。此后，成达公司又拿下了更大的印尼爪哇电站的承包合同。这一次，成达公司在建厂初期就为当地信奉伊斯兰教的村民和员工修建了一座清真寺，方便他们做礼拜。而在这两个电站建设之前，整个印尼的电力市场都被欧洲、美国和日本的企业所占据，当地电站很少采用中国的设备。如今，越来越多的中国企业来印尼修建电站，
10、投资创业，为成千上万的印尼人带来了工作机会。而在更多地方，更多的外国员工感受到了中国企业的魅力。中兴通讯的外籍员工已经达到2400人，并专门设立海外培训中心，为当地客户进行业务培训。海尔、华为的外籍员工都超过了3000人。联想、TCL的外籍员工更是近万人。,战略方案,全球化战略 全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元互相依靠，总部试图把这些业务综合成一体。由此，全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地，全球化战略降
11、低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产品需要本土化。全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨越国界协调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。,案例,中国远洋（COSCO）经历了从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流界转变，和从跨国经营向跨国公司转变。近年来，中远围绕航运、物流、修造船工业，积极调整船队结构，提高船队的营运能力，对船队相关业进行了整合，大力发展相关物流业，修造船行业也实现了前所未有的跨越式发展，经营服务全球化需要适合的组织架构予以保障，中远对海外实行块块管
12、理，以区域化管理为主，以便形成规模优势，随着集团专业化管理的推进和海外实力的增强，我们重新调整了海外管理模式，为此，我们已引进先进的IRIS2系统，以及全球财富信息系统，采用以业务为主的管理模式，对集装箱运输开始实行了全球范围的垂直一体化的管理，通过合理重组，为其今后在海外的进一步拓展奠定了坚实的基础。,战略方案,跨国战略 跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。 跨国战略的首要目标是寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。实施跨国战略的公司为进行全球竞争，不仅要将各国视为潜在市场，而且要视为“全球平台，利用区位和比较优势从世界范围内获取经济效益。 区位优势是指跨国公司根据条件要
13、求，将其价值链活动分布或配置在能够以最好或以最低成本进行这些活动的任何地方。 比较优势是指与特定国家相联系的成本与质量优势。它与竞争优势不同，竞争优势是指单个公司相对其他公司的优势，而比较优势是指一些国家相对另一些国家的优势。跨国公司是视任何国家为一个全球平台，来进行价值链活动的。,战略方案,地区战略 试图将全球化水平更高的跨国战略的某些经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。它不拥有世界范围的产品和世界性的价值链，而是在特定的地区管理原材料采购、生产、营销及一些辅助活动。例如：遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北美市场，同时有另一系列产品满足墨西哥和南美市场。这不仅可以获取与实施跨国和
14、国际战略一样的某些成本节约，而且还会给公司带来地区反应的灵活性。,战略选择,企业多国战略的选择是一项复杂而困难的决策。 全球化的适用条件 市场：主要用于工业化产品；存在全球顾客的倾向；存在共同的 顾客需求。 成本 ：存在全球规模经济；存在低成本原材料来源；产品开发和 适应成本较高。 竞争：竞争对手采用全球战略。 管理：集中式管理。 价值链：竞争优势来自其上游。,案例,2004年12月8日, 联想宣布以1215 亿美元并购IBM个人电脑业务。通过一系列整合, 联想已经变成了一家全球化的PC企业。2006年, 联想不仅在全球的160 多个国家开展了业务, 随后还成功把idea品牌的产品推向了全球市
15、场, 而在研发方面联想更是推出了闪联、安全芯片等一系列创新的标准和技术。实施全球化战略两年后, 联想已经在全球60个国家设立了分支机构, 并在160个国家开展业务。,战略选择,本土化的适用条件 主要用于消费者产品和个人产品。 消费者的需求是不同的。 当地环境和政策。 竞争者采用这一策略。 竞争优势来自价值链的下游。,案例,华为产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。 为了更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中心，每个研发中心的研究侧重点及方向不同，
16、聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。,战略选择,地区战略的选择 某些公司可能在诸如顾客服务等下游活动具有优势，但竞争来自于全球化趋势强大的行业；其它公司可能有效率地生产高质量的产品，但是竞争的行业却处在当地调控的巨大压力下。在这些情况下，进行国际化的企业通常采取折衷的态度，选择地区战略。对于价值链上游活动具有竞争优势（如高质量的研发）的公司，地区战略可以通过对产品下游活动进行调控来适应地区差异；对于在下游活动具有竞争优势（如售后服务）的公司，地区战略可以使公司获取由集中化制造和统一产品等活动带来的某些规模经济效益。,战略选择,跨国和全球化战略的选择 在全球化水平较高的行业，采用高水平全球化战略的公司一般要比采用当地适应战略的公司有更好的绩效。他们通常能够提供低成本高质量的产品和服务。 跨国和全球化战略的选择要考虑在世界范围分布活动的利益与协调较复杂的组织所带来的成本的关系。选择跨国战略公司
