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1、2020/8/10,南开大学程新生,1,第2章 内部控制与公司治理,21 公司治理与内部控制关系 22 治理型内部控制及其运行 23 公司治理案例分析与实证研究,2020/8/10,南开大学程新生,2,21 公司治理与内部控制关系,企业制度的三个层次 企业内部控制与企业制度相关，企业制度涉及三个层次，最高层是治理结构与机制(包括产权架构)，中间层次是内部控制，基层是组织结构(本文重点研究执行层组织结构，除非特别说明，下文所指的组织结构都是针对这个层次的),2020/8/10,南开大学程新生,3,公司治理、内部控制、组织结构三者联系,交叉区域1、2代表什么？,2020/8/10,南开大学程新生,
2、5,交叉区域2：内部控制与组织结构的交叉部分是分工、职责划分及协调。该交叉区域的大小由组织的职能结构特点决定，U型组织结构的企业，交叉区域较大；M型组织结构（事业部制）的企业，交叉区域缩小；H型组织结构（控股公司）交叉区域相对较小。有些组织机构与内部控制的交叉大，例如内部审计机构是企业组织结构之一，内部审计是内部控制的重要组成部分；有些组织机构与内部控制的交叉相对较小，例如生产安全管理部门,2020/8/10,南开大学程新生,6,股权制衡下的内部控制案例,股权制衡能否改善公司？股权设置能否解决公司中的根本问题？加强保护投资者的法制建设，约束经营者的行为是根本，大股东发挥良好作用的前提是具有一个
3、良好的保护中小投资者的环境，以免大股东通过手中的控制权损害中小股东的利益 有实证研究表明，当公司第二大股东比例较高时，可以起到监督作用，从而使公司的治理结构优于那些第二大股东监督作用较弱的公司,2020/8/10,南开大学程新生,7,我国上市公司“一股独大”成为众矢之的，学者们提出“股权制衡”理论，通过多元化的股权，在股东之间形成制衡机制，既可监督经理层以提高效率，又可防止大股东转移资源。以宏智科技(股票代码600503)为例，股东在股东大会、董事会等权力机构展开激烈斗争，甚至不惜以暴力夺取控制权,股权制衡下的内部控制案例,2020/8/10,南开大学程新生,8,宏智科技于2002年6月上市(
4、福建省邮电管理机关委员会、福建省邮电学校委员会共同出资，2001年增资、改制)，是国家级重点高新技术企业和国家火炬计划闽东南电子与信息产业基地骨干企业、信息产业部认定的计算机信息系统集成一级资质单位、国家规划布局内重点软件企业。但在上市后一年多就被“ST”，股价从上市之初的20多元下跌至2004年7月的4元多，盈利能力一落千丈。2003年每股亏损0.84元，“南有华为、北有宏智”成为过去,股权制衡下的内部控制案例,2020/8/10,南开大学程新生,9,公司内部爆发的控制权之争成为证券市场的焦点。2002年6月至2003年6月，公司上市后第一任董事长林起泰代表公司第二大股东的利益。2003年6
5、月董事会改选后，代表公司第四大股东利益的黄曼民上任为董事长。这期间，第一大股东王栋虽然担任公司董事和总经理，但是没有掌握公司实际控制权，2003年8月因对现任董事会不满，愤然辞去总经理职务,股权制衡下的内部控制案例,2020/8/10,南开大学程新生,10,2004年1月11日，由于黄曼民与王栋在股东大会主持权上产生意见分歧，双方分别召开各自的股东大会，分别选举了董事长、出现了两个董事会，2004年4月30日两个董事会同时发布了两份宏智科技股份有限公司2003年年度报告。2004年3月16日王栋诉至福州中级人民法院，2004年5月13日一审判决宏智科技仍由黄曼民等组成的董事会、监事会管理，王栋
6、不服并上诉至福州市高级人民法院，终审判决维持原判,股权制衡下的内部控制案例,2020/8/10,南开大学程新生,11,宏智科技上市时、2003、2004年末总股本均为11000万股,2020/8/10,南开大学程新生,12,泉州闽发物业公司的实际控制人是吴永红，石狮融盛公司的法人代表也是吴永红，自然人陈大勇是吴永红的私人秘书，而朱芳与吴永红的关系也非同一般，宏智科技第4-7大股东的控制人均为一个，这四大股东的股份合计为17.67%，仅次于第一大股东王栋的18.03%。其他两个大股东的股权分别为15.79%、13.15%，股份差异不大，即“相近持股”(closely-held),股权制衡下的内部
7、控制案例,2020/8/10,南开大学程新生,13,控制性股东的控制权收益：,(1)募集资金问题。2002年10月，用募集资金8945万元预付给北京新宇计算机系统公司作为购买设备款，与新宇公司的账面预收款金额不符。宏智科技2003年报披露，“募集资金被前任高管大量挪用”(董事长为林起泰为其弟林起伦控股的福建昆仑公司提供7000万元贷款担保)，并于董事会换届选举之前(2003年5月29日)林起泰将将7000万元募集资金汇入福建昆仑公司账户为其还款,2020/8/10,南开大学程新生,14,(2)现金支付和其他应付款。公司2003年年报“支付其他与经营活动有关的现金”一栏里，有支付给泉州闽发物业公
8、司(宏智科技第四大股东)3115万元的还款，且账面显示还欠泉州闽发物业公司3885万元，但从2002年报、2003中报和其他资料未发现宏智科技与泉州闽发物业公司之间发生过任何经济往来。宏智科技在2003年年报对这两笔款项发生原因只字未提，而这两笔款项发生在黄曼民(代表第4-7大股东利益)为主的董事会上任仅半年时间之内,控制性股东的控制权收益：,2020/8/10,南开大学程新生,15,(3)设立子公司转移资金。2003年8月，黄曼民等控制下的董事会通过了在上海成立“上海宏智投资公司(注册资本3000万元)”的议案，宏智科技出资2835万元(占94.5%股权)、自然人张潞闽出资165万元(占5.
9、5%)，在未经股东大会审议的情况下，黄曼民等人于2003年9月成立了该公司，黄曼民任董事长。2003年11月，未经股东大会审议情况下，上海宏智投资公司注册资本虚增至6100万元，导致宏智科技在上海宏智投资公司的股份比例下降到50%以下，进而丧失了控制权，由此黄曼民等人实现了对上海宏智投资公司原3000万元注册资本的控制,控制性股东的控制权收益：,2020/8/10,南开大学程新生,16,同年，2003年9月，在未经宏智科技股东大会审议的情况下，黄曼民等人控制下的董事会又擅自成立了福建宏智信息公司(注册资本1000万元)，由宏智科技出资900万元(占90%的股权)，自然人郑清林投资100万元(占
10、10%)，该公司成立后，未经股东大会审议，将福建宏智信息公司的注册资本扩充至2450万元(补充的资金来自上海宏智投资公司)，使得宏智科技在福建宏智信息公司的股权比例下降到50%以下，丧失了控制权。福建宏智信息公司增资扩股后，就以上海宏智投资公司的名义，将福建宏智信息公司的全部资金调走,控制性股东的控制权收益：,2020/8/10,南开大学程新生,17,(4)转让项目、资产变现。以黄曼民主为的董事会虽然在法庭上获胜，但其代表的第4-7大股东的股份之和只有17.67%，并且宏智科技的前三大股东已有联合趋势。在控制权动摇时，黄曼民等人在胜诉后进行多个项目转让，实现现金回收。2004年5月31日，宏智
11、科技与华为公司签订协议，将其在湖北、青海、新疆的BOSS项目、BI项目的已签合同、知识产权全部转让给华为公司，作价1000万元。将北京的项目折价转让，至少损失1400万元。现任董事会将所有易于变现的资产，包括项目合同、应收账款、对外投资纷纷套现,控制性股东的控制权收益：,2020/8/10,南开大学程新生,18,一、治理与管理的区别,2020/8/10,南开大学程新生,19,Barker et al.(1976)提出，应针对高管层建立控制系统，例如审计委员会等预防高管层舞弊,2020/8/10,南开大学程新生,20,公司治理与内部控制的关系越来越密切，出现了融合的趋势。近期关注实施的加强公司治
12、理的萨班斯法案（SOX法案），也包含有内部控制的内容。,二、公司治理与内部控制关系,2020/8/10,南开大学程新生,21,COSO在2004年提出企业风险管理框架（Enterprise Risk Management Framework，ERM），企业风险管理包括八个相互关联的要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反馈、控制活动、信息与沟通、监控,2020/8/10,南开大学程新生,22,几种不同的观点,包含观：内部控制包含了内部治理和经营控制、日常财务控制等 对接观或衔接观：认为内部控制与公司治理是两个不同的层面，它们之间要实现对接或衔接 交叉观或融合观：公司治理与内部控制有
13、交叉，正在融合过程中,2020/8/10,南开大学程新生,23,包含观：,包含观认为，内部控制包含了内部治理和经营控制、日常财务控制等。例如内部控制以董事会为核心，而董事会也是公司治理的核心，内部控制整体框架包括了内部治理结构与机制，并由内控转向风险管理（ERM，2004）。认为内部控制贯穿于企业的所有层级和单位，为战略制定与实施、经营的效率性、各类报告的可靠性、法律法规的遵循等服务。,2020/8/10,南开大学程新生,24,对接观或衔接观认为，内部控制与公司治理是两个不同的层面，董事会与经理层之间分工授权，但它们之间要实现对接或衔接。公司治理既强调激励，又重视制衡，针对财务报告可靠性、法律
14、法规的遵循建立治理结构与机制；内部控制针对战略实施、经营活动、日常财务活动，强调规范化操作和约束，对经营活动、财务活动控制，保证经营的效率和资产安全完整等，两者要实现对接。,对接观或衔接观：,2020/8/10,南开大学程新生,25,交叉观或融合观:,交叉观或融合观认为，公司治理与内部控制交叉之处，目前正在融合过程中，两者的交叉部分是战略实施与控制、财权安排、高管任免、公司预算、内部控制运行效果评价等。例如，索尼公司把38人的董事会减少至10（其中含3位独立董事），恢复了董事会的决策权和监督权。,2020/8/10,南开大学程新生,26,内部控制,公司治理,战略与控制、 财权安排、 高管任免、
15、 公司预算等,交叉观或融合观：,公司治理与内部控制交叉之处,2020/8/10,南开大学程新生,27,公司治理与内部控制交叉融合,公司治理分为内部治理和外部治理，内部治理与内部控制有交叉和融合之处 管理层面内部控制的三个部分：战略控制（一些公司重视战略规划，轻视实施和控制）、经营控制、日常财务控制 有必要将内部控制从会计或财务范畴解放出来，扩大到经营、战略和治理方面,2020/8/10,南开大学程新生,28,三、公司治理和内控均强调的问题,公司治理与内部控制存在着交叉区域，这是公司治理对内部控制施加影响的基础。公司治理的行为主体是股东为首的利益相关者及其代理机构董事会、监事会等，公司治理绩效表
16、现在能否通过制衡机制化解分歧、凝聚力量，降低各利益相关者的治理成本并在企业价值增加中获得相应的回报，促使经营者实现科学决策。,2020/8/10,南开大学程新生,29,内部控制的主体是董事会、经理层和其他相关人员，内部控制绩效表现在保护资产的安全完整与经营的效率性等，一定意义上也是公司治理目标的延伸和具体化。例如，中航油（新加坡）公司事件反映了风险控制和公司治理两个方面的不足。,2020/8/10,南开大学程新生,30,公司治理和内部控制均强调战略控制和财权安排等，强调董事会在公司治理、内部控制的核心地位，实现经营效率和企业价值增值。20世纪90年代，新加坡巴林银行倒闭，深层次原因是总部对海外分支机构经营控制存在缺陷，最后因控制失当而破产，这是我国企业海外扩张应当吸取的教训。另外，国内过去一直重视财务控制，在一定程度上导致一些企业重视战略规划，轻视实施和控制，有必要将内部控制从会计或财务范畴解放出来，扩大到经营控制、战略控制和公司治理层面。,2020/8/10,南开大学程新生,31,四、治理型内部控制,内部控制、经营组织（指企业生产经营组织）、公司治理系统均有自组织
