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1、1,经销商朋友们辛苦了! 我公司全体员工向您致敬! 欢迎光临指导!,2020/8/9,2,代理商如何面向未来,3,目 录,传统经销商的发展方向,自身发展与完善,照明经销商的压力,5,照明产业价值链分析,终 端 用 户,工 程 甲 方 用 户,光源技术创新,光源工业设计,灯具技术创新,灯具工业设计,成品 生 产 厂家,一 级 代 理 商,二 级 经 销 商,零 售 商,研发,制造,分销,原配件 生 产厂家,6,值得大家思考的几个问题,你的产品是什么？有没有为经销的产品赋予新的价值？ 你可以没有自己的产品，但有自己的品牌吗？ 消费者为何选择你？因为你做得早、做得大还是做得强？ 用什么来保证“同等商
2、品比价格，同等价格比服务”？仅仅依赖厂家？ 你过去依靠什么获得成功，还能指导未来成功吗？ 经营惰性和投机心理是否影响了你的前进？ 客户和你保持业务关系的初衷是什么？他现在的期望是什么吗？ 你感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么会这样？ 在处理厂商关系问题上,你会因小失大？ 你如何用流程和制度来保证企业的健康发展？ 你准备投资的下一个项目是什么，有助于现有的业务吗？,7,正确认识经销商,1、经销商的基本功能： 从角色看，存有库仓商品,处理订单,是区域市场的物流配送中心，承担商品分流和配送； 从职能看，进行市场销售接触,承担区域市场网络建设，提供市场信息,负责分销网点设置的重任; 从所处的区域市场
3、以及竞争环境看，在区域市场起到的是企业和消费者之间桥梁的作用；为客户提供咨询和技术上的服务。 2、一般经销商的分类： 按照功能划分 按照时代划分 按照经营理念划分 按照管理方式划分,8,按照功能划分,游击性经销商： 不主动做市场的整合推广，而只靠品牌和产品或广告宣传拉动的自然销售，以机会性销售利差为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”。 品牌经销商： 以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报，重视其所总代理品牌的培养。 渠道经销商： 基于区域市场网络的管理和掌控而获得分销效能，与厂家合作，谋求整体和长期利益最大化。,9,按照时代划分,第一代经销商： 随着改革开放的进程发展起来
4、，以大批发、大商贸为主，在市场物资短缺时代利用脑袋和勤劳积累了财富，习惯于大批发，大进大出，经营水平比较低下，缺乏现代管理思维和经营能力； 第二代经销商： 诞生在九十年代，拥有一定的终端控制能力，同时拥有市场拓展和批发实力，能够依靠自身的力量实现区域市场的网络覆盖； 第三代经销商： 新型经销商，大多学历较高，拥有很多新的经营理念和经营思路。能够依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络，并在终端进行细致的管理和拓展工作。,10,按照经营理念划分,传统型经销商： 几十年的经营历史，自认为经验丰富，找几个下线几可以做市场了，不愿意接受新市场终端管理模式，躺在历史或者过去的辉煌中睡觉； 保守型经销商
5、： 了解一些市场营销的基本常识，具备了做终端的意识，但是在行动上比较被动，依赖企业和上游的支持，任何行动或者计划都等待作出“表示”，斤斤计较，十分在意自己的风险； 积极进取型经销商： 拥有强大的区域市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的大型超市、商场以及大型专业终端都有业务往来，拥有健全的区域市场网络管理体系，注重维护网络，建立客户资料。,11,按照管理方式划分,夫妻店管理模式： 大多从个体经营起家，夫妻俩一主外，一主内，管理相对比较混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营的理念，缺乏主动出击的精神； 个人英雄主义管理模式： 大多数个人能力十分突出，依靠个人的拼搏和努力创造了基业，事事自己动
6、手，自己既是老板，又是业务员，还是送货员，无论大事小事全部一把抓； 现代企业管理模式： 从企业管理经营的角度来经营区域市场，麻雀虽小，却五脏俱全。有仓库管理、促销管理、销售经理，各种制度齐全，报表体系严密，重视管理，重视对人才的使用，一切为了控制终端，维护客情关系。,12,一般经销商的弱势,经营理念落后 受短期利益驱动、服务意识差、无网络管理 运营管理不力 赢利模式简单、内部管理效率低 市场推广能力差 对企业的依赖程度较高、抗冲击能力弱 缺乏渠道管理 缺乏精细管理、市场综合助销少，使得二级商处于放任自流状态 市场管理较弱 区域市场掌控不力，渠道冲突和窜货烂价等 服务功能有待发育 用户售后服务和
7、推广宣传能力较差，未能锁定忠诚客户等,13,经销商的现实问题,经营环境问题: 技术含量低，个性化，资金少，进入商家多； 客户需求问题: 小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐等； 竞争压力问题: 过度和无序的竞争、价格战、促销战、众多对手； 厂商的问题: 缺少足够的市场营销的综合支持，沟通不足，信任危机等 运营管理问题: 高成本与低效率，存货损失，系统管理能力差，人才缺乏等 经济上的问题: 有限增长，销售成本、服务要求的提高、以及高额应收账款和库存成本等因素的作用等，粗放经营的获利可能性越来越小。,14,零售终端的问题,1、经营能力一般，随大流，创新能力不够 ； 2、店面集中，产品没有差异化；
8、3、进入行业的商家激增，利润降低； 4、从业人员多以家庭成员为主，管理难以上水平； 5、坐等客户上门、服务意识不够； 6、行业竞争无序、多以价格战、诋毁对手为主； 7、专业水平较为缺乏。,15,分销渠道发展的趋势,渠道革命在20年代的美国发生过，在60年代的日本发生过，在90年代的中国正在发生： 1、传统营销渠道向垂直整体化发展，渠道成员功能更具互补性和强调协同合作，关系进一步紧密。 2、渠道扁平化趋势，有些大制造商设立分公司或办事处，超越一批，直接面向二批，甚至直接向零售商进行批发销售。 3、各类专业零售商和连锁零售商规模越来越大，直接从制造商进货，如沃尔马、家乐福和国内强势零售连锁等。 4
9、、现代信息技术和物流技术等促进各种直营方式的进一步发展。,16,17,目 录,传统经销商的发展方向,自身发展与完善,照明经销商的压力,18,经销商的优势,1、地缘背景优势： 2、渠道通路优势： 3、丰富的行业经验： 4、广而深的客情关系： 5、综合信息反馈能力： 6、物流仓储功能： 7、组合配送功能： 8、渠道融资功能： 9、多品种分销的规模经济性：,19,传统经销商的出路,向渠道管理型经销商转化，由昔日的“捕捉机会的猎手”转向“精耕细作的农夫” 1、合理定位，确立在区域流通渠道中不可替代的地位 2、整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用 3、发展与产业链上游的新型合作关系，实现双赢或多赢
10、4、开发建立区域营销网络，深化客户关系，加强市场的掌控 5、发育信息、服务等市场职能，提供上游所不能或难于提供的职能 6、加强渠道的维护和管理，提高整个营销渠道的分销效能和增值性 从长远来看，经销商能生存的唯一基础是提高整个营销网络的效率和效益,20,猎人?农夫?,管理型渠道经销商: 1、集约经营、构建高效能的网络 2、关注长期、综合利益 3、精耕细作、发展市场,机会型贸易经销商： 1、粗放经营、四处流猎 2、简单追求即期利益 3、被动销售、坐等机会,21,一般经销商的出路（续）,1、以顾客为中心，采取目标集聚战略，合理定位经营； 2、服务到位、争取顾客回头； 产品同质化，服务差异化； 3、优
11、化产品结构，品牌经营； 销量、利润、周转、损耗排行分析，动态更新； 以品牌带动自身改造，协同竞争，共同发展。 4、提高区域网络管理水平； 销售现场展示、店面形象、营业人员素质、有效库存控制； 5、整合资源，稳固区域市场地位。,22,确立区域市场的优势,1、建立区域市场经销的知名度和美誉度 在区域市场上拥有强势的网络，能够组织、团结一大批分销成员，建立起稳固的业务关系 这种关系的确立，除了人脉资源外，更重要的是拥有良好的信誉: 信誉好，值得信赖，产品的质量有保障； 实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位； 经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心； 总是乐于助人，有什么事情一个电话解决问题，真
12、好；,23,确立区域市场的优势(续),2、建立起知名度和美誉度后，区域市场的商家必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络 3、充分利用业务队伍，开展多种助销宣传和售后等服务，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范 4、加强对产品经营的管理，优化经营体系不要把自己经营成一个杂货店，而要专注于某一品类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势 这样，你的核心竞争力就加强了；在区域市场，商家获取利益的方式是做强，而不是简单做大。,24,发展新型厂商合作关系,成熟的经销商所注重的并不仅仅是所经销的产品能为自己带来多少眼前利润，而是一家企业和品牌有多大的发展前途和市场潜力，经销一种产品能对自身发展起到
13、什么作用。 厂家应重新认识嫁接渠道的价值和信任各级渠道成员，集中在核心环节发展优势，提高产品和品牌的竞争力，积极指导和参与渠道建设，并提供营销资源。 建立起健康的合作伙伴关系，建立管理型营销渠道，谋求营销价值链的整体利益最大化，取得综合竞争优势,25,26,厂家对代理商的选择,信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益 经营动机：与厂家不冲突 经营管理能力 现有分销产品不与本品相竞争 完善的销售网络 相关产品分销经验 仓储配送能力 区域市场的区位优势和行业影响力 规模和资金实力,27,构建管理型渠道,由一个或少数几个具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（生产商或代理商等），通过系统和有力
14、的管理，将多数分销商联合而形成的营销渠道关系 优势： 1、由居主导地位的厂家或代理商承担“管理者”职能，协同效率高 2、有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 3、功能互补，合作基础稳固，关系紧密 4、营销资源共享，互惠互利 5、责任利益相对协调和对等,28,合作型厂商渠道职能分工,29,深度营销渠道基本模式,30,目 录,传统经销商的发展方向,自身发展与完善,照明经销商的压力,31,代理商销售系统基本单元,计划职能-制定销售计划、统计分析进销存数据，规划资源配置 财务职能-监控目标管理过程，控制现金流量与费用 市场职能-加强市场竞争研究与应对，组织广宣促销和服务 销售职能-管理区域市场
15、，优化网络管理，实施终端管理促进有效出货，处理物流和现金流，实现有效销售 信息职能-针对市场反馈回来的渠道信息、客户信息、竞争信息、促销信息等进行分析处理，从而为营销管理单元提供决策依据 人事职能-人事管理和薪酬考核，加强营销队伍建设和管理，持续提高队伍战斗力,32,库存管理的重要性,存货的种类：配件、商品（在途、库房、样品） 存货风险：断货与积压（资金占用、品种淘汰） 制造行业利润的降低，更增加了行业存货管理的重要性：如微机业、家电业等 通过对存货的分类，有针对性地进行市场营销，提高客户满意度。 将有限资源重点配置在最能带来效益的商品品种上。,33,合理的正常库存控制,标准的参考数 假定每日
16、正常出库量为120件，即日最低安全库存量为160件，如果代理商习惯是6天向公司报一次订货，而路途运输时间是七天，那么合理的正常库存控制数应该是： 120（67）1601720件 公式是： 日销量平均数（定单间隔天数运输途中天数）日最低安全库存量合理的正常库存控制数,34,二批商和零售终端的库存情况,二批商和零售商的合理的正常库存控制数计算方法同上，一般应该再加上20左右的浮动数 *代理商的库存比喻为水库，二批商的仓库就是小水库，零售终端的仓库就是水箱。 *减去其订货和送达周期的快捷性，加上日平均销量的不准确性等因素 代理商不能只计算自己的库存，要按整个区域的销售总量计算包括二批商、零售商的总体库存量 根据总体库存量来调整库存，要做到深入了解下游的运作情况，定期对它们的销售及库存数据进行分析 避免出现太少的总体库存而影响销量或二批商、零售商太多的库存 二批商、零售商过多的滞留库存会成为代理商的定时炸弹,35,季节和政策性压库,如遇五一节、国庆节等长假，必须考虑节假日的天气情况，天气好可
