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1、,第九章 团队绩效管理,波音公司的案例,沃尔沃、丰田、通用电气、美国电话电报公司、惠普、摩托罗拉、苹果电脑、克莱斯勒、3M公司、强生、圣迭戈动物园，团队方式都是它们的主要运作形式。 在多变的环境中，团队比传统的部门结构更灵活，反应更迅速，可以快速的组合、重组、解散。 团队能促进雇员参与决策过程。,一、什么是团队？,团队与群体的区别,群体：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。成员共享信息，作出决策，不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，工作群体的绩效是每个群体成员个人贡献的总和。 团队：是一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。需要有凝聚成员
2、协作、协同或合作的“集体主义精神”，通过其成员的积极协作和共同努力能够获得远大于个体成员绩效总和的总体绩效水平。,群体与团队的区别,下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客,团队的协同整合效应 总体 部分之和 11 2,何时使用团队,专业化和知识传授,会计师A的信息域,会计师B的信息域,任务,重叠的信息域,二、团队中的角色,人的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。团队内的位置分配也是如此。,12,团队角色基本理论,13,剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色
3、理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色。,贝尔宾团队角色理论,14,15,实干者,Implementer IMP A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。 B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 D 在团队中的作用 1、把谈话与建议转换为实际步骤 2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的 3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合,16,协调者,（Coordinator） CO A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力 B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比
4、较客观 C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 D 在团队中的作用 1明确团队的目标和方向 2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 4总结团队的感受和成就，综合团队的建议,17,推进者,（Shaper） SH A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 D 在团队中的作用 1寻找和发现团队讨论中可能的方案 2使团队内的任务和目标成形 3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动,18,创新者,（Planter） PL A 典型特征:有个性；思想
5、深刻；不拘一格 B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪 D 在团队中的作用 1提供建议 2提出批评并有助于引出相反意见 3对已经形成的行动方案提出新的看法,19,信息者,（Resource Investigator） RI A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战 C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移 D 在团队中的作用 1提出建议，并引入外部信息 2接触持有其他观点的个体或群体 3参加磋商性质的活动,20,监督者,（Monitor Evaluat
6、or） ME A 典型特征:清醒；理智；谨慎 B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际 C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发 D 在团队中的作用 1分析问题和情景 2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题 3对他人的判断和作用做出评价,21,凝聚者,TW（Team Worker） A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感 B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断 D 在团队中的作用 1给予他人支持，并帮助别人 2打破讨论中的沉默 3采取行动扭转或克服团队中的分歧,22,完美者,FI（Finish
7、er） A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感 B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒 C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 D 在团队中的作用 1强调任务的目标要求和活动日程表 2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉,23,技术专家,SP （Specialist） A 典型特质:专心致志，主动自觉，全情投入 B积极特性:能够提供不易掌握的专门知识和技能 C能容忍的弱点:只能在有限范围内作出贡献，沉迷于个人专门兴趣 D 在团队中的作用 为组织的产品和服务提供专业的支持；通常他们会根据其深入的知识经验做决策。,24,
8、世间万物各有功用,创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。,25,角色趋向,主意,任务,人,实干者,创新者,信息者,推进者,凝聚者,监督者,完美者,协调者,26,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,27,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点
9、相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。,28,天堂与地狱,天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人 地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人 适才适所方能形成卓越团队！,组织唐僧团队,唐僧有对目标的执着追求以及极强的自律、自控能力； 孙悟空本事最大，但要念紧箍咒才能管住； 沙僧勤奋、踏实，不善交际，挑担是他对团队目标最大的贡献。； 八戒为团队舒缓压力，带来乐趣，而且颇具人际技能。 他们扮演
10、了什么角色？,唐僧起着协调和完善的作用 孙悟空起着创新和推进的作用 猪八戒起着信息和监督的作用 沙和尚起者凝聚和实干的作用。,三、什么是搭便车效应,搭便车现象是指某种事情产生了正外部性，所谓外部性是指经济主体（包括厂商或个人）的经济活动对他人和社会造成的非市场化的影响。分为正外部性和负外部性。正外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价，负外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本.,在团队里，自己不劳或少劳而分享别人的收益。,“既然不用承担自己行为的全部后果，那么我就可随意乱来。”,工作情景,一名员工与其他四名员工共在一个
11、团队，这个团队被要求完成一项有严格时间要求的任务，每个员工都被告知，如果他们比进度每提前一天完成，这个团队就可获得100元的奖金，这笔奖金由团队的五名成员平分。设想任意一位成员小李，他既可以选择加班，也可以回家看喜欢的电视节目。,小李很喜欢这个电视节目，但也想得到早完工的奖金。 他知道，如果今天晚上加班，就可以使任务提前一天完成。这对他的小组来说值100元。100元可以使他放弃晚上的电视节目。可是这100元，他只能得到其中的20元。考虑再三，小李最后还是回家看节目去了。,团队中的囚徒困境博弈模型,衡量搭便车效应,团队的规模,（1）小型团队,同事之间的监督比较有效 惩罚偷懒者的积极性更大,（2）
12、大型团队,惩罚偷懒的同事的积极性降低 更难发现偷懒者,以个人努力付酬的问题,摧毁团队协作 安然,解决思路：确定团队绩效和个人绩效的权重系数,团队绩效的考核维度,既然团队是一个整体，在团队中非常严格的区别出每一个人的贡献，并且不影响团队的合作是个难题，所以通常人们也用相同的指标来测量.,四、团队激励 1、团队激励是指“以团队整体产出为基础确定奖励基数，并由成员分享这些奖励”的激励方式，其特点是以团队整体产出作为个体收益的基础，激励成员关注团队整体产出，并围绕此目标开展相关活动。,最关键的两个维度: （1）团队激励强度:指员工全部收入中与团队整体产出相关的收入所占比例，反映了个体收入与团队有效性的
13、关联程度，通常用团队奖励与固定收入的比例来衡量。 （2）分配规则:团队奖励在团队内部进行二次分配时的价值导向，包括平均分配（不考虑团队成员表现差异进行均等分配）与公平分配（根据团队成员表现实施差异化分配）。,2、团队自身的要素特征及其影响 团队规模:团队薪酬体系在规模较小的团队中激励效用更大。（随着团队规模扩大,团队成员之间沟通困难,成员的合作性降低,成员对基于团队绩效的个体收入的可控性较低,成员之间的相互监督困难,搭便车和偷懒行为会增加。团队激励强度不宜过高.） 团队任务结构:Montemayor(1994)提出,团队中任务的互依性越强,且成员的贡献相对不容易识别时,团队成员越偏好平等分配规
14、则。任务的多样化要求越高,则团队成员越偏好公平分配规则。,3.团队绩效的测量 斯肖尔将评价绩效的标准分为三类： （1）最高标准，战略性、导向性的目标（高管团队） （2）中级标准，可以量化的目标，比如产量、销售量、市场占有率、生产效率等； （3）软目标，比如士气、组织声誉、员工满意度等。,4、团队的分类,团队类型的划分标准 以 Susanne GScott 和 WaiterOEinstein 对团队的划分为依据的，即工作任务的复杂程度和团队成员变动的态势。,（1） 固定工作团队的内涵与特点 团队成员为了完成某种职能或工作目标而组建，主要从事的是专业化或例行工作，以保证生产和服务流程正常运转。 （
15、例： HZ 公司销售团队结构图）,该种团队具有以下特点。 较强的稳定性： 严格的管理制度：固定工作团队一般都有一套明确的管理制度与规范。 产生出的约束力：固定工作团队具有较严格的组织结构，组织结构图中所标注的岗位就是正式的角色。 明晰的单一领导权：管理者对团队成员直接进行监督与控制。管理者通过行政组织结构中的职位确立领导权，呈现出正式的、集权的状态，具有管理权威。,（2）项目团队 所谓项目，是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。一个典型的项目有特定的任务和明确的终止点。 项目团队是由来自不同背景和专业的个体，为了实现一项或多项任务目标而临时组合在一
16、起的有效的工作群体。在项目团队中，职能领域中的核心人员被指派到项目团队中进行全职工作。一旦项目完成，这种项目团队就可解散，人员各自回到原来的职能部门或其他的项目团队。,特点： 明确的目标与时限。 临时性和柔性。 团队成员构成的专业性。 双重领导。,5.绩效考核方法选择 (1)固定工作团队 以管理人员为中心的 KPI 绩效控制, 固定工作团队可以采取以团队成员考核为基础，以管理人员考核为中心的全员性、团队性的 KPI 绩效控制方法。,5.1.1 团队成员的绩效考核 团队成员的绩效考核内容基本上包括团队规章制度考核、岗位职责考核等。,5.1.2 管理人员的绩效考核 固定工作团队考核的团队性主要体现在对于管理人员的考核上。 管理人员的岗位职责考核包括: 个人岗位职责考核（管理人员个人岗位工作指标的考核）、 团队经营业绩考核（只针对会产生经营业绩的工作团队的考核）、 管理支持考核（管理人员对团队工作的管理能力）,(2)项目团队的目标管理 与 360 度反馈相结
