双学位 第六章 经营决策新课件

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1、第六章 经营决策,第一节 品种决策,一、生产何种新产品 新产品的开发是一个技术与经济相统一的过程。这里主要是从经济评价的角度讨论新产品开发的有关决策问题。,第一节 品种决策,案例一：假设某企业原来生产和销售A产品。现在计划用现有的生产能力来投产新产品B或新产品C。,第一节 品种决策,第一节 品种决策,根据以上资料，生产B还是C主要取决于哪一个可以为企业带来更多的收益。 B产品的贡献毛益总额20000360000 C产品的贡献毛益总额20000480000 因此选择开发C产品,第一节 品种决策,如果企业投产新产品B，原来生产的A产品必须减产50；如果企业投产新产品C，则原来生产的A产品必须减产7

2、5。企业如何决策呢？,第一节 品种决策,第一节 品种决策,案例二：某企业可开发下列三种产品，具体资料如下：,第一节 品种决策,若企业的固定成本总额为1400元，用于新产品开发的机器工时最多为1000小时。 要求： 生产哪一种产品？ 若生产B和C分别需要购置专属设备，其成本分别为200元和900元，那么生产哪一种产品？,第一节 品种决策,1、可以利用单位资源贡献毛益进行决策 A产品单位机器工时贡献毛益（6050）200.5 B产品单位机器工时贡献毛益（8270）52.4 C产品单位机器工时贡献毛益（4438）23 因此应该开发C产品。,第一节 品种决策,2、存在专属成本，可以通过计算剩余贡献毛益

3、进行比较： A产品贡献毛益总额10000.5500 B产品剩余贡献毛益总额10002.42002200 C产品剩余贡献毛益总额100039002100 应该生产B产品,第一节 品种决策,二、亏损产品是否停产或转产的决策 如果亏损产品的贡献毛益大于零，即能为企业提供贡献毛益，弥补一部分固定成本，就不应停产。,第一节 品种决策,案例一：,第一节 品种决策,由上述资料可知，A产品亏损11000元，为了合理地安排生产，企业是否应该停产A产品？ 我们将上述按完全成本法编制的收益表进行转换，以变动成本法为基础编制收益表,第一节 品种决策,第一节 品种决策,通过分析，A产品提供贡献毛益15000元，可以弥补

4、部分固定成本。如果A产品停产，其贡献毛益就会丧失，企业贡献毛益总额会减少15000元，而原来分配给A产品的固定成本26000仍然会发生，将全部转移给B和C负担。因此企业的整体利润会减少15000元。具体验证如下：,第一节 品种决策,第一节 品种决策,如果继续生产A，其整体利润为69000元，如果停产，其整体利润为54000元。因此，应该继续生产A产品。,第一节 品种决策,假如生产A产品的生产设备可以出租，租金收入为16000元，又该如何决策？ 这时继续生产A产品就有16000元的机会成本，其贡献毛益就变为1000元，这时就应该停产A。,第一节 品种决策,又假设B产品存在较大的市场容量，如果企业

5、停产A产品，其生产设施可以用来生产和销售B产品。使B产品的销售量在原来的基础上增长20。 如何决策呢？,第一节 品种决策,这时，B产品销售增长所带来的增量贡献毛益28000元就是继续生产A产品的机会成本，考虑机会成本之后，继续生产A产品的贡献毛益为150002800013000元。从提高企业整体利润的角度，企业应该停产A产品。,第一节 品种决策,第一节 品种决策,可见，停产A产品并将设施用于增产B产品20，企业的整体利润（82000）元比继续生产A产品时企业的整体利润（69000）元增加了13000元。这种情况表明，应该停产A产品。,第一节 品种决策,案例二： 宝石手表制造企业生产三类手表：机

6、械手表、石英手表、电子手表。209年该企业的销售部门根据市场需求进行预测，计划部门初步平衡了生产能力，编制了209年产品生产计划，财会部门打算据此进行产品生产决策。该企业多年生产老产品机械手表，由于造价高，定价低，长期亏损。尽管是亏损产品，但市场上仍有一定的需求量，为满足市场需要，仍继续生产。,第一节 品种决策,财务部门根据产品生产计划预测了成本和利润如下： 单位：万元,第一节 品种决策,总经理阅读该表后，对财务部门提出以下问题： 1、机械手表亏损27.3万元，影响企业利润，可否考虑停产？ 2、209年本企业目标利润能否达到100万元？,第一节 品种决策,带着这些问题，财务部门与销售、生产部门

7、一起，共同研究，寻找对策。若干天后，他们提出了以下三个方案; A.停止生产机械手表，按原计划生产石英手表和电子手表 B.停止生产机械手表后，根据生产能力的平衡条件，石英手表最多增产40，电子手表最多增产10。,第一节 品种决策,C.进一步平衡生产能力，调整产品生产计划。该厂石英手表是最近几年开发的新产品，由于技术性能好，质量高，颇受用户欢迎，目前已是市场上供不应求的产品，故根据市场预测，调整产品生产结构，压缩机械手表产品生产计划30，石英手表在原方案基础上增产36。,第一节 品种决策,另外，财务人员运用回归分析法，在计算出单位变动成本的基础上，计算出变动成本率为：,第一节 品种决策,要求：请你

8、帮助企业的管理者作出决策 首先编制贡献毛益式收益表： 单位:万元,第一节 品种决策,第一节 品种决策,若选择A方案：,第一节 品种决策,可见，如果停产机械手表，企业的整体利润会由70.4万元为126万元，下降了196.4，即机械手表的贡献毛益。这显然不可行。,第一节 品种决策,若选择B方案：,第一节 品种决策,若选择C方案：,第一节 品种决策,C方案可达到目标利润100万元。因此应该选择C方案,第一节 品种决策,三、自制还是外购决策 主要是比较自制与外购方案的成本 OR,第一节 品种决策,案例一： 每年，道博公司（Dobb ncorporation）制造并在生产中使用15000件某种部件，一家

9、外部供应商愿意以每件35美元供应该部件。目前，道博生产该部件的单位成本如下（单位：美元）：直接材料 14 直接人工 10 变动制造费用 10 固定制造费用 4 合计 38美元,第一节 品种决策,1、道博应该继续内部生产该部件还是接受出价而外购？ 2、假设道博在外包部件情况下能够将腾出的仓库空间出租给其他公司。每月租金收入为1500美元。这会改变道博公司自制或外购决策吗？ 3、如果继续选择生产，则损失的租金收入是一项成本吗？,第一节 品种决策,1、应该选择自制 因为外购成本为3515000525000 自制成本为3415000510000 自制成本较低，应该选择自制,第一节 品种决策,2、如果仓

10、库可以出租，外购成本不变 但自制成本会发生变化 3415000150012528000 因此，应该选择外购 3、机会成本,案例二：假设德国宝马的执行官正在考虑公司是应该继续制造某种引擎部件还是从法兰克福公司以每件50欧元购买。明年的需求预计与今年一致，可达200000件。今年的数据如下：,如果宝马选择自制，直接材料单位成本将增加10%；如果选择外购，30%的固定成本可以避免。其余70%，无论自制还是外购都会发生。 1、请问自制还是外购 2、如果来年宝马可以1250000欧元将生产能力出租给当地一家电力公司，又应选择什么方案？,1、自制成本 =5000000*(1+10%)+1900000+11

11、00000+2500000*30%=9250000 外购成本=50*200000=10000000 应选择自制 2、自制成本=9250000+1250000=10500000 这时应选择外购,第一节 品种决策,公司在制定自制还是外购决策时，考虑得最多的因素是质量、对供应商的依赖性和成本。 自制还是外购的选择，一般会有战略的考虑。选择自制往往考虑到可以控制质量、可靠性和发货时间。选择外购，往往是将资源投入到其核心竞争力的打造上。 外购并非没有风险。随着公司对其供应商的依赖性增强，供应商可以提高价格，不重视质量或延迟交货时间。为了将这些风险降低，公司通常与供应商签订长期合同，且在合同中规定价格、质

12、量和交货时间。,四、半成品（联产品）是否进一步加工的决策 此类决策的对象是既可以直接对外出售，又可以进一步加工的半成品、联产品。 （一）何为半成品?-是指那些经过初步加工而形成的，已具备独立使用价值，但尚未最终完成全部加工过程的特殊产品表现形式。半成品与产成品的完工程度不同。,1、简单条件下的应用 假定企业已具备将全部半成品深加工为产成品的能力，且无法转移，半成品与产成品的投入产出比为1:1,例：某企业常年组织生产甲半成品，其单位成本为80万元/件，市场售价为100万元/件，年产量1000件。甲半成品经过深加工可加工成市场售价为200万元的乙产成品，每完成一件乙产成品令需追加变动性的加工成本8

13、0万元。假定甲与乙的投入产出比为1:1，企业已具备将全部甲半成品深加工为乙产成品的能力，且无法转移。,采用差量分析法： 差量收入： 200万1000-100万1000=100000万 差量成本：80万1000=80000万 差量收益：20000万 因此应该进一步加工为乙产成品。,2、在复杂条件下应用 1）企业已具备深加工能力，但能够转移，此时需考虑机会成本 例：假定上例中加工设备可以对外出租，预计一年可获得15000万元租金，该设备年折旧额为6000万元。其他条件均不变。 则差量成本=80000万+15000万=95000万，仍小于差量收入，因此，结论不变。,2）企业尚不具备深加工能力-专属成

14、本 例：仍接上例。假定企业尚不具备深加工能力，如果每年支付21000万租入一台专用设备，可将全部甲半成品加工成乙产成品。其他条件均不变。 则差量成本=80000万+21000万=101000万 大于差量收入，结论是不应进一步加工。,3）企业具备部分深加工能力 在此情况下，两个方案的相关业务量必须按实际深加工能力和投入产出比来确定；同时还必须考虑已具备的深加工能力能否转移；企业是否需要追加投入以弥补深加工能力的不足。,例：仍接上例。假定企业已具备将80%的甲半成品深加工为乙产成品的能力，但可以将有关设备对外出租，预计一年可获得15000万元租金收入，该设备年折旧为6000万元。其他条件均不变。,

15、此时可加工的数量只有100080%=800件 差量收入=200万800-100万800=80000万 差量成本=80万800+15000=79000万 差量收益1000万 因此应进一步加工,4）半成品与产成品的投入产出比不是1:1 例：仍接上例。假定企业已具备将全部半成品深加工为乙产品的能力，且不能转移。但甲和乙的投入产出比为1:0.9.其他条件不变。 此时加工为乙产成品的数量为10000.9=900件 差量收入=200万900-100万1000=80000万 差量成本=80万900=72000万 差量收益=8000万 因此应进一步加工,（二）何为联产品？-是指通过对同一种原料按照同一工艺过程

16、加工，所产出的性质相近、价值相差不多的多种产品的统称。 注意：如果价值相差悬殊，则是主产品和副产品。例如原木被加工为标准木材和木屑，因为与木屑相比，标准木材有较高的销售价值，所以标准木材是主产品，木屑是副产品。假如原木被加工为高级木材、标准木材和木屑，那么木屑与高级木材与标准木材相比都具有较高的销售价值，那么高级木材和标准木材是联产品，木屑是副产品。,第一节 品种决策,注意联合成本和可分成本。分离点之前发生的成本为联合成本，分离点之后发生的成本为可分成本。一般而言，联合成本为非相关成本，在分离点之后，只要进一步加工所带来的增量收入超过相应的可分成本，就值得进一步加工。,第一节 品种决策,案例一：奇妙肉类市场（Marvel Meat Market）以5.25美元的单价出售16盎司T骨排。肉类市场的业主迈克马弗尔请你帮助他进行一个有关牛排加工的决策。迈克表示T骨排可以进一步处理。,第一节 品种决策,可以从一块T骨排中得到一块8盎司条排和一块6盎司的柳排。一块条排售价4.25美元，一块柳排售价4.75美元。目前迈克要花