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1、第三章,组织结构和职位设计与分析,（第,9-12,节）,职位设计与分析,1.,组织结构设计和组织变革（重点）,2.,职位设计（主讲原则及内容）,3.,职位分析方法（有些略讲）,4.,工作说明书（重点）,5.,职位评价（自学为主）,学习要点,?,1,、了解组织结构设计的定义、原则及一般步骤,?,2,、了解组织变革的含义、基本内容、动力和阻力,?,3,、了解组织变革的目标、趋势以及组织变革实施,?,4,、掌握各种不同的职位分析方法以及职位分析的实施过程,?,5,、了解组织发展不同阶段的职位设计,?,6,、掌握职位说明的概念、职位描述和任职资格的描述,?,7,、掌握职位评价概念以及常见的职位评价方法
2、,第一节,组织结构设计和组织变革,（第,9-10,节）,试问：,要建设好一栋高楼大厦或造一,座桥梁首先我们要考虑的问题或要做的,第一件重要工作（事情）是什么？！,联,合,招,生,就,业,办,公,室,公,司,办,公,室,人,事,管,理,综,合,办,公,事,务,处,理,财,务,部,公,司,及,其,他,机,构,财,务,核,算,与,管,理,公,司,及,各,院,校,的,资,产,管,理,华,澳,国,际,会,计,学,院,财,务,室,康,大,职,业,技,术,学,院,财,务,室,华,澳,国,际,会,计,学,院,学,院,各,相,关,处,（,室,）,系,（,部,）,等,三,所,高,校,财,务,核,算,与,管,理,公
3、,司,所,有,单,位,部,门,采,购,控,股,公,司,的,运,作,与,筹,划,经济发展与建设管理委员会,办,公,室,财务总监,房,产,地,开,发,与,利,用,调,配,与,管,理,资,金,吸,纳,与,筹,措,及,资,金,统,一,对,外,联,络,与,协,调,日,常,办,公,事,务,处,理,资,产,部,学,院,各,相,关,处,（,室,）,系,（,部,）,等,学,院,各,相,关,处,（,室,）,系,（,部,）,等,高,校,毕,业,生,就,业,办,高,校,招,生,办,网,络,建,设,与,管,理,多,媒,体,教,学,建,设,与,管,理,学,校,各,相,关,单,位,（,部,门,）,等,财,务,审,计,与,报
4、,告,汽,车,队,医,疗,卫,生,所,华,南,师,大,康,大,学,校,财,务,室,董,事,会,、,公,司,综,合,办,公,事,务,处,理,公,司,法,律,事,务,处,理,商,铺,管,理,（,自,营,、,外,赁,）,招,商,引,资,园,区,规,划,设,计,与,开,发,建,设,董事长（总经理）,物,业,管,理,处,高等教育管理委员会,网,络,中,心,采,购,部,广州康大工业科技产业有限公司管理机构图（方案）,华,南,师,大,增,城,学,院,康,大,职,业,技,术,学,院,华,南,师,大,康,大,学,校,工,程,处,建,设,投,资,处,办,公,室,财,务,处,公司董事会（股东会）,环,保,绿,化,清
5、,洁,卫,生,安,全,保,卫,食,堂,管,理,投,资,项,目,预,测,与,筹,划,华,南,师,大,增,城,学,院,财,务,室,水,电,维,护,、,维,修,中,心,理,顺,协,调,公,司,与,下,属,单,位,的,管,理,关,系,、,对,外,联,络,落,实,董,事,会,、,公,司,决,议,或,意,图,设,计,制,定,管,理,方,案,案例：办公室的争执,办公室每天上午,8,点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两,个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个,办公室一直运转平稳。,从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当,他
6、们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于,打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。,另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来,的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反,映额外的责任。,这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于,实施了计算机系统，因此绝大多数岗位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一,直未被写入书面材料之中。,讨论：该办公室主要问题出在哪？应采取什么措施才能解决这些问题呢？,分析,问题原因,：岗位职责说明书没有随岗位工作实际内容调整和重新评定
7、工作,价值，是问题产生的根源,处理建议：,A,、根据现在的实际情况变化尽快与单位一道制定新的岗位说明书并重新调,整岗位职责并评估岗位价值,B,、在新的岗位说明书未实施的过度期，主任应先与大家沟通，让大家达到,需要调整与完善岗位职责说明书的共识。并进行临时性岗位轮换。,C,、,明确职位边界,，,通过职位分析明确界定职位的职责与权限，避免出现职,责重叠与职责真空。并建立相应的激励机制调动大家主观能动性。如薪酬。,一、组织结构设计的定义和原则,（理解各原则含义）,企业的组织结构设计就是这样一项工作：,在企业的组织中，对构成企业,组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的,职责
8、和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工,作业绩。,组织结构设计的原则，一般来说主要有以下几条：,?,1.,目标一致原则,企业的组织结构设计必须为实现企业的战略任务和经营目标服务，企业,的战略任务和经营目标是组织结构设计的出发点和归宿点。,?,2.,精干高效原则,企业组织机构在完成任务目标的前提下，应当力求做到机构最精于、人,员最少、管理效率最高。,?,3.,分工与协作原则,分工与协作是社会化大生产的客观要求。现代企业的管理工作量大，专业性强，因此,需设置不同的专业科室，这样才有利于把管理工作搞得更深更细，提高各项专业管理效率,，迅速培养一批专业化管理人才等。在分工的条件
9、下，各项管理工作间有紧密联系，但伴,随着专业分工，各专业管理部门之间会在管理目标、价值观念、工作导向等产生一定的差,别，因而必须在企业组织设计过程中十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，提高管,理效率，才能保证企业整体目标和任务的实现。,?,4.,集权与分权相结合原则,这是处理上下级分工关系的中心问题。企业的组织体制，既要有必要的权力集中，又,要有必要的分散。集权是大生产的客观要求，企业高层领导要有必要的权力，才能对企业,生产经营活动实行集中统一的领导和管理。同时，现代企业又必须把一部分管理权分散到,下级组织。这样才有利于下级单位根据实际情况特别是市场变化迅速而正确地作出决策。,续一、组织结
10、构设计的定义和原则,?,5.,稳定性和适应性相结合原则,企业的组织体制和机构必须有一定的稳定住，即企业要有相对稳,定的组织机构、权责关系和规章制度，以保证企业管理机构能按部就,班地正常运转，这是企业能够正常地开展生产经营活动的前提条件。,相反，如果企业管理机构朝令夕改，必然产生指挥失灵、职责不清、,秩序失常等现象，管理人员也会因此而工作不负责任，采取临时应付,的工作态度。但是，企业的组织体制和机构又必须有一定的灵活性和,适应性。,续一、组织结构设计的定义和原则,二、组织结构设计的一般步骤,?,（一）一般步骤,?,1,、确定企业的主导业务流程,主导业务流程描绘了本企业的内部价值链关系，即主导业务
11、流程应该是一个增值流程,，如果不是增值流程就说明企业盈利模式存在问题。因此又可以说确定企业主导业务流程,的过程实质上是检查企业盈利模式是否合理的过程。,?,2,、确定企业的管理层次和管理幅度,在确定了企业的主导业务流程后，要确定企业的管理层次与管理幅度。通常情况下，,中、小型企业三个层次就足以满足需求了，即高层、中层（下属企业的高层）、基层（下,属企业的中层）、下属企业的一般职员或操作工人。,从现代组织管理的角度来看，管理层次与管理幅度，二者本身就存在着相互制约的关,系。其中重要的还是管理幅度的控制。因为上一级管理人员的知识、体力、精力都有一定,限制，下一级管理人员的自身素质、专业技能等也有一
12、定局限，所以我们不提倡一味强调,减少管理层次与盲目增大管理幅度，管理层次过少和管理幅度过大都会造成企业内部的管,理松弛。,通常情况下，我们认为一般企业管理层次为三层，管理幅度为,6,9,人比较合适,。,?,3,、从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门,严格意义上讲企业的各种职能管理部门应该依照主导业务流程划分。例如，通常的工,业制造企业，主导业务流程应该是产品研发产品设计原材料采购产品制造,仓储保管销售售后服务这样一个过程。业务或经营部门应该包括产品研发部、,产品设计部、原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部、售后服务部等。当然这,些部门可以视工作量的大小合并或分拆。,?,4,、企业
13、辅助职能部门的设置,通常我们把游离于企业价值链和主导业务流程之外的业务工作部门，如财务管理、人,力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公实物管理等部门称为“辅助职能部门”。这,些部门也可以视工作量的大小合并或拆分。例如，有的企业行政部包括办公实物管理、后,勤保障管理、人力资源管理、安全管理等，也有的由于企业规模交大，分别设立几个部门,完成这几项工作。通常单独设立财务部进行财务管理，不和其他部门合并在一起。,续二、组织结构设计的一般步骤,?,5,、从管理流程上确定各部门之间的协作关系,在企业的部门设置工作完成之后，我们还要预先从管理流程上确定各部门之间的,协作关系。在主导业务流程上的部门之间的关
14、系，毫无疑问要遵照主导业务流程所确,定的上、下游关系。但是主要职能部门和辅助职能部门之间的协作关系在组织结构设,计时，就要事先考虑周全，避免在企业运营中出现各种各样的问题。例如，在处理企,业决策、资金使用、固定资产购置等重大问题时，各部门应该是一种怎样的协作关系,要考虑周全。,解决这个问题的最好方法，是除了主导业务流程之外，再做出一些子流程，如企,业的决策流程、资金使用和预算管理流程、固定资产管理流程等。通过对这些子流程,的编制和分析，确定各部门之间的协作关系。,续二、组织结构设计的一般步骤,?,6,、制定企业“组织手册”,一个管理规范的企业应该在组织结构设计工作完成后，编制本企业的组织,手册
15、，下发给企业的各部门及高、中层管理人员。组织手册至少要包括下列内,容：,（,1,）企业的组织结构图；,（,2,）企业各部门和各下属单位的职能分解表；,（,3,）企业各部门和各下属单位的职位设置表；,（,4,）企业的主导业务流程图；,（,5,）重要的组织管理原则。,续二、组织结构设计的一般步骤,?,7,、以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性,?,通常我们在组织结构设计的半年或一年后，要在企业的内部和外部分别,征求对企业组织结构的意见。,?,在企业内部，主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中、基层干部的,满意度来评价；,?,在企业的外部，主要是坚持客户的满意度，可以通过对客户的访问
16、或电,话征询客户来获得。,?,如果内、外部的满意度在,70,以上，就可以不作大的调整，只对内、外,部反映较大的问题做适当的调整。如果内、外部的满意度在,70,以下，则企,业的领导就应根据内、外部的反映，重新考虑企业的主导业务流程是否有问题,、组织结构是否要做大的调整。,续二、组织结构设计的一般步骤,2,、企业组织结构设计没有最好，只有合适。,所谓的最合适是指能够满足下列要求：,?,（,1,）最适应市场的需要；,?,（,2,）最适应客户的需要；,?,（,3,）操作做顺畅；,?,（,4,）运行效率最高,3,、恰当地处理“集权”和“分权”的关系。,?,集权”和“分权”是一对矛盾的统一体。,?,当权力过于集中时，虽然有助于企业防范各种经济风险，决策效,率高，但往往会影响下属积极性，有时决策人物变更或因出差原因暂,时离开时，就会影响企业的基层工作效率。,?,当权利分散时，虽然下
