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1、.,1,供应链管理理论框架,.,2,引言,不是最强壮的物种可以生存，也不是最有智慧的物种可以生存，只有“适者”才能生存。 查尔斯.达尔文 如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。 杰克韦尔奇 21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业。 M.Christopher,.,3,主要内容,1 为什么要供应链管理 2 供应链的本质 3 供应链分析 4 供应链设计 5 供应链库存控制 6 战略采购与供应,.,4,1 为什么要供应链管理？ 供应链管理要解决什么关键问题?,.,5,企业经营环境变化？,在这个全球化、信息化的时代，企业面临的内
2、外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。,企业要想在供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的供应链战略。,.,6,管理难点在哪里?,。,.,7,供应链管理要解决的关键问题？目标？,.,8,全局优化-维持一定服务水平、成本最小的供应链运作系统,主要挑战 复杂的供应链网络 供应链不同环节的目标不同甚至冲突 动态的供应链 动态的环境,你所在企业与供应商存在目标冲突吗,.,9,钱是王道$少特妈做作mmm/情人丶一箩筐我笑你们太幼稚！胭脂蔻灯红酒绿港台狗。没事找虐丶跪舔吧好汉霸9妻囿钱才囿脸说你蠢你还谦虚。以公主的傲慢藐视全世界女人不毒何以立足mm无爱一身轻请输入
3、心脏。谁敢跟劳资玩命#你连垃圾桶都比不过、别拿流言了解我丶爷、万人敬仰丶疯的很正经。金钱主宰人生 姐不收二手货 嘴甜心狠。老娘不拽怎么活 贱人也要有资本、我是吃货我骄傲你不配跟着爷，横着走 .三国、爷是霸主 哥24K纯帅、伟哥附体￥不败小姐没钱别说爱咬着棒棒糖拽天下权在手给你天下/寿终正寝劳资就是CEO从心动到古稀一枪爆你菊花开降妞十巴掌、黑头富翁擦去眼泪继续笑。硬汉无敌不狂能叫小青年NTM，滚远点劳资爱坏男秂9o后大集物欠管教 狐媚 收了你你算个吊。拽、杀。 _败丶家仔不放荡算毛青春以命换爱我是你马子！不懂涐别瞎说玩腻rap。- 梦毁千百次.野战女神继续得瑟贞烈女王灭天神话你不是我的菜相信我
4、或者滚我要春风得意的活下去不疯狂不青春种种讨好的杂技。哥、自命不凡_不可使用叫我女王*绝版灬唯我独尊(西伯利亚狼)情兽爱你又怎样 -天,不确定性一个令人讨厌的幽灵！,供应链上不确定性的多种来源 客户需求的不确定 供应商供货的不确定 生产过程的不确定 环境的不确定性,.,10,订货量（库存）在供应链上被逐级放大,供应链牛鞭效应（Bullwhip）,.,11,曲棍球棒现象(Hockey-stick),在供需过程中，某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现
5、象。,.,12,哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒效应？,客户需求的变化； 客户规模； 提前期； 信息不对称； 激励政策。,.,13,汽车仓库,.,14,库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法,库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法 在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题，出现“冰山现象”。 生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合理的缓冲组合方法。 如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本，就叫做“精益生产”（JIT，TPS，LP）。,.,15,生产和供应链体系的缓冲基本策略,顾客需求与商业策略，比如： 麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略（在暖台上储存做好
6、的食品）MTS 汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略替代库存策略MTO 缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。 柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、汽车根据需求上色，中心库存） 柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制） 柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间） 缓冲约束与地点（OPT、TOC） 信息替代库存,.,16,改变公司运作方式提高预测精度,市场信息掌控，预测方法的选择 引入预警/干预机制：如鼓励顾客提前预订，可享受价格优惠 利用大数定律：数量越大，波动性会降低。可根据所有品种总量
7、进行需求预测，加上延迟战略、集中配送等满足不同需求 减少信息延迟和提前期，“滚动预测”：时间越长，预测精度越低(小号厄运原理) 降低需求波动：谨慎促销与激励政策 信息共享，联合预测：CPFR(合作、计划、预测与补货),.,17,2 供应链的本质,供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。 供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。,.,18,供应
8、链结构示意图,.,19,供应链管理的精髓-对价值链进行分解、外包和管理,增加利润,业务流,物流,信息流,创造价值,资金流,价值流,供应链价值增值链,.,20,一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质量、成本、柔性的竞争优势。,.,21,供应链管理的本质整合,.,22,供应链整合的途径,内部整合：组织、资源、物流、信息、流程、绩效评价 外部整合： 供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易性合作-全面、高层次、长期、合作决策与管理支持） 信息共享、合作计划与预测（CPFR）,.,23,讨
9、论：汽车厂商供应链特点,顾客需求特点？ 环境复杂性、动态性？ 参与成员？ 网络结构？一体化还是供应链管理？ 供应链深度与广度？供应链及其管理边界？ 地域的分散性（产业集群）？ 管理运作难点与重点？ 主要障碍与风险？市场环境；产业环境（基础设施）；企业组织模式（职能结构）；技术障碍；权利障碍（优势企业处于权力核心地位控制其它企业）,.,24,案例,供应链整合，谁来主帅？,.,25,3 供应链分析,环境-市场-战略分析 供应链分析 顾客与市场分析 系统松弛分析 价值与核心竞争力分析 流程分析 时间分析 成本分析,质量分析 界面分析 关系分析 节点、网络分析 风险分析 其它分析,.,26,供应链系统
10、松弛分析,系统松弛是指没有价值的、未充分利用的、不增加价值的资源。 如：闲置的资金、库存、不合格品的返修、资源的不合理配置等,.,27,价值分析,波特在其竞争优势中将价值分析方法用于企业价值链构成的研究，指出企业价值链由基本活动（物流、生产、营销、服务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源和企业基础设施）构成，以帮助企业进行战略定位。 他指出，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统；竞争优势经常源于活动之间的联系，这种联系不仅存在于企业价值链内部，而且也存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。 在供应链环境下，供应链价值分析不再是基于单个的企业，而是整个供应链，供
11、应链物流过程实质就是价值创造、供应链整体价值增值的过程,.,28,波特价值链模型,.,29,核心竞争力分析（Prahalad, Hamel，1996）,组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力。（供应链管理能力就是一种整合能力） 三个特征：能为公司进入多个市场提供方便；对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；竞争对手难以模仿 非核心竞争力部分外包（outsourcing），实行供应链管理,核心竞争力核心产品最终产品价值,.,30,流程分析流程再造（ BPR ）,对企业现有的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等方面
12、显著性的改善。 核心：以效率、企业职能导向转变为以顾客需求、流程（过程）为导向,.,31,基于时间的流程分析,时间分析,最终消费者,原材料供应,纤维,纱线,针织品,成品织物,服装,配送中心,零售网点,纺纱,针织,染色,分销,零售,剪裁缝制,15天,10天,7天,23天,2天,3天,库存20天,库存15天,库存15天,库存20天,库存20天,库存15天,库存10天,流程时间60天+流程库存时间115天=流程容量175天,.,32,成本增加时间和价值增值时间,供应链效率=增值时间/流程时间,.,33,案例,压缩时间宝洁供应链优化,.,34,质量分析,产品质量缺陷 未达标或者设计工艺缺陷 服务质量缺
13、陷，顾客投诉与信息反馈 内部废品 质量成本分析 质量管理体系审核与管理评审,.,35,产品研发关系,四种关系模式： 标准件、通用件采购 委托加工 同步开发 超前开发 两个决定因素： 零部件企业的研发能力 供应链协作关系的紧密程度,关系分析：汽车供应链中零整企业间的基本关系,.,36,供应链协作关系,四种协作模式： 纵向一体化 水平分工、自主发展 双向垄断 网络化 三个决定因素： 区域经济与贸易文化的特点 供应链体系的规模与成熟程度 产业经济基础支撑的水平（技术基础+贸易环境）,汽车供应链中零整企业间的基本关系,.,37,双向共生,双向共生的特征：没有强大整车制造业的拉动，不可能有发达的零部件产
14、业；反之，没有强大的零部件产业基础，也不可能拥有独立完整、竞争力强大的整车制造业。零部件承担着整车60%左右的供货量，对上、下游相关产业有显著的带动作用；作为科技成果应用的载体，汽车知识传播的载体和售后服务实现的载体，三大载体功能决定了其在产业链中的强支撑地位。,汽车供应链中零整企业间的基本关系,.,38,供应链类型分析,按产品特征分类 生产品、消费品 产品供应链与服务供应链 功能性产品、创新性产品 按功能特征分类： 有效性、反应性 推动式、拉动式 精益供应链、敏捷供应链 按照环境变化分类：稳定性和动态性供应链 按结构特征分类: 线状、网状、星状 按地域特征分类：单一地区、跨地区、跨国家 按供
15、应链驱动主体：制造商主导供应链，经销商主导供应链。,.,39,功能性产品与创新性产品特征比较,.,40,供应链与产品类型的匹配性,创新产品与反应性供应链匹配 功能产品与有效性供应链匹配,匹配,不匹配,匹配,不匹配,功能性产品,创新性产品,反 应 性,有 效 性,.,41,根据供应和需求的不确定性（Hau Lee，2002）,效率型供应链 规避风险型供应链 响应型供应链 敏捷供应链,.,42,.,43,John Gattorna,持续补货供应链 精益供应链 敏捷供应链 完全灵活供应链,.,44,四种供应链类型,精益,持续补货,敏捷,完全灵活,关注创新性的解决方案,需求的可预测性,低,高,低 同顾
16、客关系 高,关注效率,关注速度和产能,关注顾客关系保持,.,45,比较,.,46,顾客需求特点与供应链运作界面,供应商,制造商,销售商,顾客,以预测为依据，制造并运送至当地仓库ship to stock,制造后库存或运送至中心仓库make to stock,根据订单装配生产assemble to order,根据订单制造生产make to order,根据订单购入原材料生产buy to order,根据订单要求设计定制、采购、生产 ETO、ETO+,.,47,推拉可否结合？,实质上就是延迟战略,原材料,最终顾客,推拉边界 库存/订单,推,拉,.,48,延迟策略推拉结合，何时延迟？,.,49,一般的产品结构和生产流程模式,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,.,50,基于延迟制造的供应链(Postponeme
