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1、企业管理者的财务须知,中山大学管理学院 财务与投资系 汤光华博士、副教授 020-84114195 ,一 重视财务问题,财务(Finance):钱的管理 财务活动的核心是资金运动 钱从哪里来，用到哪里去,“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴。” 达摩达兰,业务和财务:企业的两个轮子,在公司成长过程中，业务与财务的互相匹配是非常重要的，其中业务所解决的是市场定位、产品、技术、营销、业务流程、赢利模式等方面的问题，财务所要解决的是资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务
2、风险控制等方面的问题。公司财务是业务成长的重要战略支持，缺乏稳健财务的支持匹配，业务成长的目标就无法实现。,我国民企成长发展情况来看，普遍存在重业务、轻财务的现象。由于业务的成长、发展与企业经营规模、效益来源、行业地位、品牌、知名度等发生直接的联系，因此，理所当然应受到高度的重视； 另一方面，在我国现有民营企业中，大部分的领导者都是业务或技术出身，对业务比较熟悉，因此，日常决策和工作的着重点就自觉或不自觉地落在业务方面，致使企业财务管理工作被弱化或被从属化，财务成为了公司业务成长的一个被动的使用和服务工具，不能主动地参与企业决策、组织和控制的全过程。 结果常常是使公司业务成长与财务管理的互相脱
3、节，直接影响了业务的健康成长和发展。,超市破产,2005年6月14日，广州市中级人民法院对广州家谊超市破产申请正式立案家谊事件中，所欠供货商的货款高达2.41亿元人民币. 从2004年10月开始，全国范围内有150多家超市倒闭；其中包括以小区连锁超市著称的广州福特玛超市，2004年12月遭到法院查封，共拖欠供应商货款6000万元；2005年年初，上海美亚投资公司关闭了旗下500家2 1世纪便利店；5月，东莞规模最大的零售企业章业万货突然关门，老板去向不明，200多位供应商上亿元的供货款追讨无门.,资金链断裂,超市的倒闭，深层次原因是多方位的的,但资金链断裂是重要因素。 家谊的现状是由于企业经营
4、战略决策的失误和资金危机所造成的。为摆脱企业经营成本的压力，避免WTO之后本土零售业发展空间受外资压挤而急剧紧缩的危机，在尚未蓄积雄厚资金实力的情况下，过急决策并执行做大做强的企业发展战略，过早加快了企业扩张的速度，由此导致企业运作的资金紧缺。,扩张,扩张,再扩张,快速扩张与稳健经营是两种不同的企业发展形态，谁优熟劣? 关键是企业资源是否匹配好，实力与速度是否能配套，经营成本能否控制得好.盈利是否有现金流的保障.,做大的常见方式,靠短期贷款，用短期贷款做长期投资. 靠大量赊销产品,得到大量的账面利润.如长虹. 有什么利弊? 做大做强,该谁先谁后?,哪些因素影响企业做强做大?,制度因素 资金因素
5、 技术因素 人力因素 管理因素 世界上,做大做强依靠的是以下几点资源垄断;规模经济;品牌 ;供应链管理能力 ;核心技术. 做强中小企业难在哪里?,万科的10年加法和10年减法,1984年，王石在深圳注册成立现代科教仪器展销中心，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。至1993年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类，战线一度广布38个城市，参股30多家企业，投资额超过1.3亿元。 1992年，王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，非常吃惊地发现，结果竟然是赤字！痛苦反思之后，万科高层在上海开会，确立了以房地产为主业，专业
6、化经营的发展思路。基于这个归核化的新战略，万科开始对其在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。其中万佳百货的转让曾激起很大争议，因为此时的万佳利润回报稳定增长，2001年，深圳万佳营业额超过沃尔玛与家乐福，居广东省第一位。,1993年前的万科为什么“做什么赚什么”？原因是当时是缺乏竞争的市场，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政策和市场的大变化带来的众多机会，可以迅速在多个领域取得成功，从而成为一个多元化的企业集团。多元化经营有其历史合理性。 竞争越激烈，越需要资源聚焦，专业化的程度也越高。,万科，赚钱的企业也得卖,为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个
7、大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。 比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。 怡宝蒸馏水，是万科转让出去的另一个产品。怡宝的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，怡宝是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，怡宝在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的
8、天下。便买下了怡宝51%的股份。万科买下怡宝时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把怡宝蒸馏水培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖,高于25%的利润不做,1992年时，深圳的房地产市场还是全国的投资热点，土地和楼宇的价格一涨再涨，只要拿到土地，转手就能赚钱；只要开发的房产项目报批成功，项目本身就可增值。因此，当时的房地产市场流传着“低于40%的利润不做”的说法。但在当年10月的一次深圳房地产业务研讨会
9、上，万科老总王石却明确表示：万科地产将重点开发面向城市居民、利润不高于25%的中档民居。一个是“低于40%的利润不做”，一个是“高于25%的利润不做”.8个月之后，中国经济开始宏观调控，房地产市场只赚不赔的神话被打破了。在许多开发商一筹莫展之时，万科的以城市白领阶层为客户群的“城市花园”系列项目却进展顺利。此时，才有人记起万科的先见之明。 赚惯了大钱的，一旦市场变化了，他没办法去赚小钱。 王石说：万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。,二 了解公司现阶段的财务状况,杜邦财务分析,权益报酬率 资产报
10、酬率 权益乘数 销售利润率 资产周转率 净利润 销售收入 销售收入 资产总额,权益回报率的驱动因素 （1995年12月数据）,权益回报率的驱动因素,营业利润率 = 息税前收益 / 销售收入 资本周转率=销售收入/投入资本 其中投入资本=现金+营业资本需求+固定资产净值 投入资本回报率 = 息税前收益 / 投入资本 财务杠杆乘数 = 税前权益回报率 / 投入资本回报率 税前权益回报率 = 税前收益 / 所有者权益 税收影响 = 税后收益 / 税前收益 =（1实际税率） 权益回报率 = 税后收益 / 所有者权益,权益回报率的驱动因素,公司1：可口可乐（Coca-Cola）饮料公司 通过强劲的著名品
11、牌和高超的营销策略活动，取得了最强的营业获利能力（ROIC为44%），是由于较优的营业利润率（26%）和资本周转率（1.70次），同时公司以1.82的高额财务杠杆乘数增强了营业获利能力，使得税前ROE为最高的80%。 公司2：莫克（Merck）制药企业 在5家企业中营业利润率最高（30%），这可能与它高价出售专有产品有关。但它比可口可乐的资本投入得多，所以资本周转率明显偏低，仅为0.9次。另外因为面临的经营风险远远高于可口可乐公司（研发投资中相当一部分并不能成功地开发出某种药品），因此它的财务杠杆乘数也更保守一些，仅为1.26。它的税前ROE只有34%，还不及可口可乐公司的一半。,权益回报率的
12、驱动因素,公司3：沃尔马（Wal-Mart）零售连锁店 因为它的竞争主要集中于价格，所以营业利润率最低（5.6%）。但这种低毛利可以其极高的资本周转率弥补，公司资产的一半都是周转速度极快的商品存货。公司最终获得了第三的营业获利能力18%，再加上1.67的财务杠杆乘数，其税前ROE为30%。 公司4：福特（Ford）汽车公司 由于价格竞争和仅为0.65的资本周转率（典型的资本密集型企业），公司的营业利润率相对较低（12%）。在5家企业中它的营业获利能力最低（7.8%），但财务杠杆乘数最高（3.08），所以综合作用结果使得公司的税前ROE为24%。换言之，福特公司可通过高于一般行业水平的负债比率来
13、抵补其营业获利能力低的不足。,权益回报率的驱动因素,公司5：Banc One银行 它的营业毛利对于银行而言是较高的，但资本周转率很低，因为银行就象典型的工业企业一样，以其大量的投入（几乎都是为客户提供的贷款）来赚取回报。综合作用的结果使得营业获利指数仅为8.2%。这样低的营业获利指数还能保证税前ROE达到23%，是因为银行存款使其财务杠杆乘数高达2.80的缘故。,无效率或不良的管理,错误的决策与执行,绩效评估指标的变化,发生营运困难,未知或不可预期事件,导致,可能造成,可能造成,如无正确有效的管理,企业危机发展过程:,第一期-持续亏空,但最初的二三年仍可筹集资金,第二期-资金筹集形势严峻,但由
14、于仍有信誉和担保,银行融资没有困难,第三期-票据贴现渐多,透支增多,第四期-贷款月月递增,达到担保极限,第五期-银行终止融资,票据激增,购货订金延期支付,末期-借高利贷,倒闭,企业陷入财务危机的过程:,危机演化的生命周期:,企业财务风险预警的意义,企业产生危机的原因是多方面的，既可能是企业经营者决策失误，也可能是管理失控，还可能是外部环境恶化等，但产生危机的结果都是一致的财务上陷入困境直至宣告破产。而对于企业风险的控制机制设计，主要依靠针对企业现有的财务系统的正常运作，对企业的财务运营过程进行跟踪、监控，及早地发现财务危机信号，从而预测企业的财务失败。一旦发现某种异常征兆就应着手应变，以避免或
15、减弱企业的破坏程度。因此，我们从财务的角度出发，试图通过介绍多种定性和定量的分析方法来构建企业的风险控制机制，也就是企业的财务预警系统。,企业财务风险预警 的含义及特征,含义 所谓企业财务预警系统就是能利用及时的数据化管理方式，通过全面分析企业内、外部经营情况等各种资料，以财务指标数据的形式将企业面临的潜在风险预先告知经营者，同时通过寻找财务危机发生的原因和企业财务管理体系中隐藏的问题，提出解决问题的有效措施 。,多变模型:经营雷达图法,以企业财务报表为依据,计算五类财务比率,每类中又分若干个指标. 图13-5有三个同心圆.中圆代表同行业的平均水平,内圆为平均水平的一半,外圆为平均水平的1.5
16、倍.以圆心为中心,将圆分成角度相同的15块,每块代表一个比率.这样就把各指标的尺度定了下来.用虚线连接企业实际达到的数值.这样可以非常形象地看出企业总的经营状况和竞争能力,扩大经营有多大的风险以及风险在哪里就可以一目了然.借助于经营雷达图,可绘制反映企业风险类型的“脸谱”图.,五类财务比率举例,定性分析,A标准化调查法 B“四阶段症状”分析法 C“三个月资金周转表”分析法 D管理评分法,A标准化调查法,B “四阶段症状”评分法,C“三个月资金周转表”分析法,“三个月资金周转表”分析法的判断标准： A如果制定不出三个月的资金周转表，这本身就已经是个问题了。 B倘若已经制好了表，就要查明转入下一个月的结转额是否占总收入的20以上，付款票据的支付额是否在销售额的60以下（批发商）或40以下（制造业）。,D管理评分法,异常波动预警,收入：产品价格、产品销售量 成本：原材料价格、合格率、主业成本 管理费用、销售费
