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1、,采购管理,采购管理 基于成本控制的采购管理技巧 工厂采购及采购管理,采购管理,一、采购员的头脑模块,战略性采购流程 采购管理组织设置 职业采购员常犯的一些错误,采购基本流程,采购流程简图：,拟订采购 需求计划,认证供应商,签订采购 订单合同,物料入库 验收,评价采购 工作,GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！” 采购金额占销售收入的百分比 例：IBM 199335% 199649% 199952%,1998-美国 食品生产 62% 纺织品 60% 石油产品 80% 计算机及电子产品 47%,流程是指产生某一个结果的一系
2、列活动和操作， 特别是指连续的操作或处理，也就是事情发展变化的经过。,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本 资金投入成本 销售费用 生产费用 研发费用 利润,采购费用 原材料 产品及服务,人事费用 工资 其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00 / 01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,采购模式变更：,战略性采购流程,供方,质量检验,VMI,需方
3、,生产线,生产线,运输,销售订单 采购订单 （EDI),准时采购流程,采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、 服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。,物品采购类型,非生产性采购,生产性采购,性质不同； 相关需求 不确定性,需求难预测； 市场环境波 动大,基于计划； 间歇性下单； 易于控制,特点：,类别：,差异：,引申：,独立需求,相关需求,连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化。,采购管理组织类型,核心的“全权”人物制定各种关键决策越大,管理的困难越多,正规的过程很少,部门之间的界限与工作任务没有清楚的规定.,网状结构,采购管理组织
4、类型,等级结构,部门,采购,仓储,物流,原料管理,生产控制,其他.,生产部门,财务部门,人力资源部门,首席执行官,职责分配清楚,工作描述清楚,有完善的程序与规则,每种职能可能都非常关注内部利益,跨职能问题通常难于解决,采购,采购管理组织类型,矩阵结构,组织由项目团队构成,职能领导 = 技术专家,在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难,项目经理是关键决策者,采购管理组织类型,星系结构,例如,管理咨询公司以及软件开发机构,正规的过程被最大限度地简化,以相互在专业上的尊重和,对组织价值的认同为基础,职业采购员常犯的一些错误,职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化错误的抵抗能力
5、同等提高; 对成本的敏感性降低 追求双赢，却成了“供应商的代表” 与生产等需求部门明显脱节,常见的采购误区 : 采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判 采购就是收礼和应酬, 不吃/拿 白不吃/拿 采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败 采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方 降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价,二、明确需求与规划供应,如何确定产品明细单（产品或服务） 确定数量、交付和服务 规划供应过程 采购与库存控制,如何确定一份好的产品明细单,需求来源渠道 需求申请审批控制 需求评审 相关流程优化,假如你不能衡量它，你就不能管理它。,用户需求分析的内容有哪些？,确切的需
6、求是什么？ 需要多少？ 什么时候需要？ 什么地方交货？ 如何组织运输？ 如何检测质量？ 供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？,确定数量、交付和服务,需求控制 成本控制 数量确定 到货方式 付款方式 服务保障,规划供应过程,供应资源审视 需求难度定位 采购策略制定 具体战术选择 采购计划制定,策略简析：,传统意义上只有一个意思，现实中却长期被用做不同的解释，也是一种语言创新的体现 计谋：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段 模式：行为一致的一系列行动（或表现） 定位：一种将组织机构在大“环境”中定位的手段 视角：是一种深入洞察世界的手法或概念 计划：打算行动的路线和方案,策略性管理： 关注制
7、定策略的构想、贯彻和评估用来实现企业的目标以及完成企业内部的各项职能； 策略性企划 面对外部环境的机遇和挑战，通过协调企业内部的各种资源，来完成企业的使命和目标的方法； 策略性决定 根据企业最重要的周边环境中可能会发生的、可预测的和不可预测的情况，以及未知的变化，来决定企业的大方向以及企业的能力极限； 策略性业务单元： 单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略,三、如何评估与初选新供应商,供应商评价框架 潜在供应商评价标准 积极性评价模型 供应商识别、筛选与调查 设定权重与评定等级 供应商财务状况评价,企业的前途和命运注定要有利益相关者， 选择最合适的供应商就是关键之一。,供应商评
8、价是： 确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方法 确定企业认可的供应商名单的基础 制定供应商改进计划的基础 建立供应商评价体系的基础 与供应商建立业务关系的开始,供应定位模型： 设立优先的基本原则,支出,影响力 供应机会 风险级别,H,M,L,N,将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品,$,要点归纳,常规型采购项目: 企业:管理投入最小 对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低 杠杆型采购项目: 企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主要目标; 对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业 实现目标做出最大贡献. 瓶颈型采购项目: 企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响;
9、对供应商评价:以降低供应风险为主要目标 临界型采购项目: 企业:年支出水平高,风险大,供应商数量少; 对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量和连续性,评价涉及范围广.,供应商评价的基本模型,绩效,=,能力,积极性,一个非常积极合作的供应商比一个所谓有能力但 没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务.,供应商评价标准,质量 可获得性 响应 成本 技术 供应商的综合能力和商业态度 ,积极性评价模型,供应商感知模型： 企业的业务在供应商心目中的价值 企业的业务对供应商的总体吸引力 采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商填写调查问卷、根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见;
10、按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。 现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。,供应商认可评审,无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括： 工厂（公司）基本情况（如企业环境、经营表现等）、管理体系、质量控制、企划、生产工艺、顾客服务、环境体系等方面。,供应商认可评审内容,供应商认可评审内容 - 基本情况,企业环境: 政治稳定性、进出口限制、货币可兑换性、通货膨胀、基础设施 近3年的财务情况：平衡表、银行报表、经营报告 行业地位：产品质量、交货可靠性、交货周期及灵活性、客
11、户服务与支持、成本 近3年销售情况：销售量及趋势、人均销售量、本公司产品产量占总产量比 现有的合作关系：与本公司的竞争对手、与其它客户或供应商 产品/技术范围与本公司要求的适应性：产品的适应程度、工艺技术等适应程度 地理位置：与本公司距离、海关通关难易程度 人员：教育程度、出勤率、流失率、工作时间、平均工资水平、直接工人比例,供应商认可评审内容 - 管理状况,组织架构；功能、职责、汇报线 方针目标及相关情况：经营战略及目标、和顾客的战略关系、产品与技术战略性 企业的竞争力：产品改进、技术革新、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等 质量体系：ISO9000、全员优质管理、全员参与及员工培训发展
12、供应商管理战略、供应商表现,供应商认可评审内容 - 质量体系,质量管理机构：功能、职责、汇报线 质量体系：文件的完整、正确性，质量目标与计划，质量审核，质量培训 质量水平：产品质量、过程质量、供应商质量、顾客质量投诉 质量改进：与顾客、供应商的质量协议，参与顾客、供应商的质量改进项目，质量成本控制、愿意接受顾客质量审核程度,供应商认可评审内容 - 设计、工程与工艺,相关机构：功能、职责 、汇报线 工程技术人员能力：教育程度、工作经验、在本公司产品开发方面水平、在本公司产品生产方面工艺水平、CAD/CAE使用情况、人员结构与流失率 开发与设计情况：实验、试验设施，与顾客、供应商共同开发情况，产品
13、开发周期，产品及工艺开发程序、对客户资料保密情况,生产部门机构：功能、职责 、汇报线 生产工艺过程：工艺布置、设备/工艺可靠性、过程能力、设备利用率、人时利用率、工艺灵活性、作业指导书完整性与正确性 生产人员及其它：全能操作工情况、职工参与生产管理的程度、生产、工艺改进情况、生产现场管理、生产报表及信息控制、外协加工控制、生产现场环境与清洁,供应商认可评审内容 - 生产,机构设置：功能、职责、汇报线 物流管理系统：物流管理、物料可追溯性、仓储条件、仓储量、先进先出、MRP系统 发货交单：可靠性、灵活性、即时供应（JIT）能力、包装及运输、交货准确率 供应商管理：供应商选择、审核，供应商考评，供
14、应商表现，供应商分类管理，供应商改进与优化,供应商认可评审内容 - 企划与采购,环境管理机构：功能、职责、汇报线 环境管理体系：文件体系、环境方针与计划、环境因素及方案 环境控制：运作与控制、沟通与培训、应急措施、环境监测、改进与预防措施、体系审核,供应商认可评审内容 - 环境管理,供应商认可评审内容,管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审; 资源管理：总则、人力资源、其它资源：信息、基础设施、工作环境; 过程管理：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品（项）的控制、售后服务; 监测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改
15、进。,供应商质量体系审核,供应商质量 体系审核,供应商质量体系审核跟进,在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评 目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应 商奖励、供应商优化提供依据 考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型供应商 通常每月进行一次，对于重点供应商，考评的结果该及 时告诉他们、并督促他们加以改进，而对其它供应商，考 评结果可视情况只作为参考、而不必报告给供应商,供应商绩效考评,制定供应商考评办法或工作程序; 对供应商的表现如质量、交货、服务等进行监测记录， 为考评提供量化依据; 选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相 应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考
16、评 的部门或人员做好沟通协调; 考评由采购人员牵头组织品质、企划等人员共同参与。,供应商绩效考评准备,世界先进水平的厂家则： 考评所有的供应商，且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评 事先确定好考评指标、并通过信息系统自动计算考评结果 考评指标明确、合理、与公司的大目标保持一致 考评指标具体，考评准则体现跨功能精神 考评表现反馈给供应商并通报到公司内部相关人员 组织供应商会议跟进相应的改善行动 设定明确的改进目标,供应商绩效考评,不同单位对供应商考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单做法是仅衡量供应商的交货质量，成熟一些的除考核质量外、也跟踪供应商的交货表现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现。,供应
