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1、宝洁如何做采购,采购体系简介,采购概述 部门组织结构 采购的理念 采购运用的技能 常用工作流程 采购的价值衡量和考核 采购靠什么创造价值 内部风险控制 结束语,目 录,采购概述,除去媒体部分，年支出金额 400亿美元 1%的成本节约就是4亿美元 意味着增加4亿美元税前利润，或约2.6亿美元税后利润 增加2.6亿美元税后利润相当于增加20亿美元营业额 去年全球共节约14亿美元，相当于增加57亿美元营业额 增加57亿美元营业额等同于增加了一个大中华区市场，而大中华区已经是全球营业额排名第3的地区,采购对业务的贡献：,除去后台支持的600人，有1400采购经理负责采购工作(sourcing)。 去年
2、平均每个采购经理年节约100万美元。包含后台支持则平均每人节约70万美元。 所以经过激烈的辩论决定，新增采购人员的依据之一是，这个新职位应该能创造至少70万 /年的成本节约，以便保持价值创造的效率。,采购对业务的贡献,Legal法律 R 25%*达到高级 采购集团经理到副总监: 100%达到基础; 75%*达到高级,12项技能在之间的关系：,竞争对手动态,行业/分供方能力,采购战略,影响市场、分供方,技术进步、革命,影响技术发展,分供方业务发展计划,主动成本优化,业务需求,竞争分析,Linking,行业分析,供应商分析,Benchmarking,Leveraging,材料替换,物流网络优化,业
3、务分配及授予,商业协议合同及订单,预测- 汇总系统输出,政策 我们进行 工作的原则,商业协议 保密协议 & 联合研发协议,招标或谈判,采购技能和流程的结合：,其他技能培训,专项安排的商务谈判培训、供应商管理培训； 对口职能部门(研发、市场、销售、技术质量等部门)提供的相关培训； 公司人力资源部组织的通用技能培训，如高效能人士的7个习惯，领导能力，沟通能力等； 很多基于长期知识积累的网上培训、数据库； 根据需要组织的专项培训，比如出口退税调整后请税组培训增值税计算、新劳动合同法颁布后请法律部培训对人工成本的影响等。,部分技能培训是在着手业务之前必须完成的,很多，稍微举几个例子： 撰写合同：必须通
4、过商业合同、Embedded Lease(判断合同财务风险)、FAS133(金融衍生工具风险)三项培训。 供应商考核：必须完成业务持续发展计划培训，类似SA8000，确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求。 所有后台支持须参加SAP操作和关键业务流程培训。,其他每年必须参加的制度培训有,商业行为守则培训 信息安全制度培训 文档管理制度培训 内部风险控制培训,常用工作流程,常用流程分类,SOP (Standard Operation Process)，标准作业程序。这是必须遵守的规程，违反SOP的严重性和盗窃公司资产相同。 CBA (Current Best Approach)，目前最
5、佳实践方案。CBA还没有优化到满意的程度，所以不能作为SOP固化。各部门可以在其他CBA的基础上开发自己个性的CBA，经上级审批后作为工作依据。 其他流程，各部门可以根据新的需要和相关部门协商新流程，但基本都会作为CBA审批发放。,日常采购工作原则,2004 ,注重长期、整体价值 BTV: Best Total Value, 最优总价值 提高客户品牌好感度 提高产品质量、售后服务水平 合理价格及成本优化机制 提高效率、降低管理成本,日常采购工作原则,统一分级授权 规定了每个级别可以做决定的：合同期限、金额、预付款数量、付款期、对标准合同条款的修改权限。 对授权多少的把握，可以平衡管控粒度和工作
6、效律。过去四年宝洁已经两次调整分级授权权限表以反映业务变化。 例如：采购经理的权限是2年而且总金额500万美金的合同。他可能负责玉兰油加工厂，年金额非常大，且因为质量标准高、产品多，轻易不会转换供应商。所以他与供应商达成的合同很容易超出2年或者500万美元的限制。 这样他的决定就必须得到具备相应权限的人(比如上级经理或上上寄)批准，也需要让具备批准权限的人亲自签署合同。,日常采购工作原则,客户确认、上级审批 即使在上述授权范围内的决策，也需要先和内部客户达成一致，然后取得自己和客户的上级经理审批。 审批者负责检查具体的逻辑、数据计算、信息真实性，所以虽然不是第一经办人，但经常需要了解下属详细得
7、工作进展。 例如一个采购决定续签一份护法用品和沐浴露的生产合同，就需要先和这两个部门计划经理先达成一致，然后提请自己的上级、两个部门计划经理的上级批准。,日常采购工作原则,关键职能隔离 比如，采购确定价格，订货数量由计划部决定，实际收到数量由仓库确认，发票由付款组(外包给IBM)校验并输入系统，所有信息无误则到了约定的付款期系统自动转帐付款。 即使在采购内部，对外负责谈判价格的是采购经理，但必须由采购助理将价格输入系统。输入后的任何更改，会每月汇总到上级经理审批。,日常价格和成本管理,采购需要管理两个价格： SAP系统中的真实采购价格。一旦价格、付款期被输入系统或者更新，之后所有工厂、计划员发
8、给的供应商的订单都会自动采用新价格。财务也会得到系统自动计算的付款计划。 财务系统中的价格预测。每年采购需要预测下一年度各材料的变化趋势，计划会提交需求量预测。财务会据此编制预算，并且每个季度更新。 采购会每年制定成本节约计划，比如材料替换、更换供应商、改进生产流程等，并且协调其他职能部门共同实施。,新项目开发和报价,新项目开发流程成为数个阶段。每个阶段能够获取的信息是逐步明朗的，也会跟据各部门的反馈淘汰没有竞争力的项目。 初期由市场部和研发部提出新项目计划，以及对原材料、包装、生产的大致要求。采购进行简单的询价，或者根据经验给出价格，作为项目盈利能力分析的依据。 在研发基本定型时，采购需要根
9、据设计更新报价，这一版本一般允许1015的差异。 设计定型后采购须提供最终确定价格。,跨采购池成本管理,对于已经有的产品， 由于所有外购产品、服务的价格都已经输入SAP，所以系统可以自动计算产品成本、现金流量。 对于新产品，有些材料是已经在购买的(大部分化学原料)，系统可以自动获取价格。 全新的供应商或者全新设计的材料需要新报价，主要是包装材料和加工服务。新产品计划员会收集技术要求和数量，发给各个采购经理，统计汇总每一项的价格。 日常管理中，采购也会为每个业务组织制定一个单线联系人，负责代表不同采购池参加例行会议，掌握业务动态，在采购内部分配工作。,新项目如何进行跨采购池成本管理,每当新项目建
10、立时，会有一位新项目计划经理(Initiative Planner)统筹项目人员、进度、成本等。一个新项目计划经理通常需要同时管理56个新产品上市项目。 他会从各部门收集配方、包装、数量等需求，包括需要外购的材料和服务。有些材料已经在采购，SAP系统中有现成的价格，根据材料编码可以直接查询。 对于没有现成价格的材料，如果数量较少，他会直接联系几位采购经理；如果较多或者不清楚谁负责购买，他可以联系本部门的采购协调人。 采购和供应商确定价格后，交给财务计算项目盈利能力；一旦项目确立，采购将价格输入SAP，计划员就可以向供应商发采购订单。,供应商选择,宝洁通过一个GSAT (Global Suppl
11、ier Assessment Tool)考察、选择供应商： 1、对于需要引入新供应商的情况，由负责的采购经理牵头，汇总各部门的意见，圈定一个可选供应商列表； 2、各部门有统一的评估表，列明本部门关注的内容以及每一项评分的标准，并根据具体项目的业务需要设定期望的分数。比如电动剃须刀项目会对供应商研发能力要求高，这部分的期望可能是5分；纸箱长期供货协议可能研发只需要达到1分即可，甚至可以不邀请研发参与选择分供方； 3、集体考察分供方，各部门分别对分供方考察、打分； 4、将分供方的实际分数和期望分数对比，超出最多的或者差距最小的胜出。,选择供应商的标准,宝洁永远在寻找能够长期提供以下竞争优势的供应商
12、： 创新和新技术； 高灵活性和快的响应速度； 高质量标准； 可靠的绩效表现； 有竞争力的定价和总价格。,业务授予、合同签署和执行。,宝洁基本上都和供应商签订12年的合同，辅以必要的价格回顾机制。通常合同都由招标或谈判形成。 在招标或谈判确定分供方和主要合同条款后，采购须与客户(如工厂、营销)达成一致，起草推荐信 (Recommendation)，取的上级经理或更高授权级别批准。 推荐批准后，采购可以发出业务授予函或中标通知书，并开始起草合同。 合同须经法律部和上级经理审阅。如果有Embedded lease或者FAS133隐含风险，还需要财务部批准。 所有批准完成后采购可以与供应商签署合同，并
13、授权后台操作的采购助理在系统中更新或输入价格。 采购需要持续跟踪合同中的采购量、定期检查价格、服务、质量与合同约定一致。,采购的价值衡量和考核,采购的价值衡量,通过以下方式创造价值 成本节约：支出少于以往。 成本避免：避免成本增长，或者和市场趋势比推迟、最小化成本增长。 价值创造：无形的价值，比如新业务机会、技术创新，战略联盟， 创意等。 自由现金流：付款期、寄售、降低库存。 其他：付款及时性，风险控制，采购周期等。,对采购的基本要求,对于新项目，满足项目上市时间要求、新产品成本要求； 管理商业协议，包括保密协议、框架协议、补充协议等； 对于已有项目的日常生产，满足日常交货数量、时间、价格、临
14、时成本变动、特殊费用项目管理要求； 控制采购成本，与竞争对手或者市场公允价格比较能体现优势； 和计划部、生产部共同进行定期的供应商绩效回顾； 风险控制水平，主要看每年内部控制自评(CSA，control self-assessment)和审计组抽查的结果。 这些工作是基础，是一个人在采购长期发展必须做好的事。同时，工作中碰到了麻烦再去解决意味着已经有了疏漏，未雨绸缪避免意外(No surprise)、提前沟通并准备后备方案，往往是老板提出的最基本的要求。,价值创造的要求,优化供应链，制定中、长期采购战略和供应商关系管理战略，追求Best Total Value。主要有三个量化维度： 成本节约(
15、Cost Saving)：定义为年需求量X采购价格降低的部分(反之则为成本伤害Cost Hurt)。这必须是已经在采购的产品或服务，有一个已经签约的旧的价格可以和新价格对比；这一点是最被看重的。 成本避免(Cost Avoidance)：定义为需求量X实际价格相对于初始价格降低的部分。例如，分供方报价100万，经过采购核价，实际采购价格控制在95万，则实现了5万的成本避免。 现金流改善(Cash Improvement)：定义为过去进行同样业务所需的现金-现在需要的现金。比如某分供方以前的协议要求100万预付款，现在只要50万，则实现了50万的现金流改善。 这些指标一般不是强制的，因为即使采购
16、不做任何工作，随着市场行情的变化也会带来成本的降低或增加。但采购的价值在于市场波动之外，是否能够创造性地发现、提出、实现一些超出大势变化的价值，具体我会在案例分析里探讨。,战略采购的价值,在某人负责的所有支出中，有长期采购战略覆盖的比例，现在规定是70%的采购支出要有采购战略覆盖； 所有采购池自行挑选的重要供应商中都制定了供应商关系管理战略。 提高组织的工作水平，如制定、改进工作流程，培训其他员工等； 各人是否在岗位上做出了知识总结、分享和传承的贡献，比如很好的行业分析报告。 这些工作不全是必须的，但却是上级领导最看重的，也是实现采购组织不断进步的基础。(再提醒一下，第一部分是绝大多数人都要做好的，第二项是成为优秀采购人员的基础。既然如此，想要获得晋升、负责更重要采购工作的优秀采购人员，仅凭这两项就太平庸了，所以第三部分工作就成了竞争的重要舞台。),采购的价值衡量,采购每人每季度需要汇报自己的工作进展(一页A4纸文件)，通常包括： 前一季度工作的重点总结； 4C模型： Cost成本，也就是前边的各项统计； Connection联系，配合其他部门的工作，如寻找
