胜任力模型在员工培训中的应用

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1、CKYJ（2010 年第 12 期 ）胜 任 力 模 型 在 员 工 培 训 中 的 应 用/张 清摘 要 ：本文通过对国内外有关胜任力模型的研究进行梳理 ，对胜任力模型的构建过程进行探讨 。 在此基础上 ，从优秀绩效者和一般绩效者的特征 （知识 、技能 、自我概念 、特质和动机 ）的角度 ，分析胜任力在员工培训中的应用 。关键词 ：胜任力 胜任力模型 培训过程一 、国内外对胜任力模型的研究（一 ）国外胜任力模型研究自哈佛大学教授 McClelland开创胜任力模型研究以来 ，很多的学者建立了胜任力模型 。 Spencer 等人 （1993）经过近二十年对胜任力的研究与应用 ，提出冰山模型 。

2、Richard Boyatzis（1994）提出了胜任力洋葱模型 ，由内而外阐释胜任力各构成要素逐渐被观察与衡量的特点 。Williams（1999）认为 ，胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合而成 ，其包含多种胜任力的结构 。（二 ）国内胜任力模型研究国内从 20世纪 80年代开始 ，中国科学院心理研究所分别从管理者 、员工素质评价和培训的角度 ，探索管理者的素质指标及测评方法 。 时勘 、王继承 （2002）运用行为事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进行实证研究 ， 研究表明 ，我国通信业管理干部的胜任力模型包括十项胜任力 ： 影响力 、社会责任感 、调研能力 、成就欲 、驾驭能力

3、、人际洞察能力 、主动性 、市场意识 、自信以及人力资源管理能力 。 时勘 、仲理峰（2003） 又对我国家族企业高层管理者胜任力进行了实证研究 ，构建了通信行业和家族企业管理者的胜任力模型 ，包括权威导向 、主动性 、捕捉机遇 、信息寻求 、组织意识 、指挥 、仁慈关怀 、自我控制 、自信 、自主学习和影响他人等十一项胜任力特征 。 其中权威导向 、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任力 。不同行业与不同岗位对胜任力模型要求不同 ，与行业紧密结合的胜任力模型受到学界关注 。 徐芳 （2003）对研发人员的胜任力特征有较为深入研究 ， 构建了研发人员胜任力模型 ，研究表明研发人员的胜任力

4、包括 ：成就导向 、影响力 、概念性思维和分析性思维 、主动性 、自信心 、人际理解 、注重次序和质量 、信息搜寻 、团队合作和协作 、专业知识 、客户服务导向十一项要素 。 徐建平 （2005）构建了教师胜任力模型 。 黄勋敬 、张敏强 （2007）构建了商业银行行长的胜任力模型 ，该模型与一般管理人员的胜任力模型既有相似之处 ，也有独特性 ，充分反映了商业银行行长所从事的金融行业的特色 。纵观国内外研究现状 ， 胜任力模型是指为完成某项工作 ，达成某一绩效目标所具备的一系列不同胜任力要素的组合 ，包括不同的动机表现 、个性与品质要求 、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 。 这些行为

5、和技能必须是可衡量 、可观察 、可指导的 ，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响 。学界从行业与岗位的角度研究了胜任力模型 ，但对胜任力模型应用于员工培训的研究较少 。 本文从比较优秀绩效者和一般绩效者的特征 （知识 、技能 、自我概念 、特质和动机 ）的角度分析胜任力模型在员工培训中的应用 。二 、胜任力模型的构建第一步 ：成立胜任力模型项目小组为确保顺利构建基于岗位的胜任力模型 ，首先需要成立项目组 ，组员要有中高层领导 、人力资源管理者 、所要构建胜任力模型的部门负责人以及外部胜任力模型专家 。 中高层领导主要是协调项目组与其他部门的工作 ，调动配合相关人员积极参与到胜任力模型的

6、构建过程中 。 人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者 。 构建胜任力的部门负责人的参与 ，主要是利用其成员身份加大他们对胜任力模型的宣传 ，从而减少推行胜任力模型的阻力 。 外部胜任力模型专家的参与 ，主要在方法 、技术和工具上给予指导 ，使构建的胜任力模型更具有科学性 、可操作性 。第二步 ：确定绩效标准绩效标准是能够鉴别优秀绩效者和一般绩效者的指标或者规定 ，一般采用职位分析和专家小组讨论法来确定 。 职位分析法即采用职位分析的专用工具与方法 ，明确工作岗位的具体要求 ， 提炼出鉴别优秀绩效者与一般绩效者的标准 。专家小组讨论法则是由优秀的领导者 、人力资源管理层和研究人员组

7、成专家小组 ，就此岗位的任务 、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论 ，最终得出结论 。第三步 ：选取样本业 务 与 技 术44CKYJ（2010 年第 12 期 ）按照制定的绩效标准 ，分别从优秀绩效者和一般绩效者中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查 。 基本要求 ：中小企业每类岗位选取优秀员工 10-20人 ，普通员工 3-5人 ，大企业抽取样本可适当大一些 ，优秀员工 20-30人 ，普通员工 5-8人 ；员工在本企业的任职时间应有两年 ；确保样本来自企业的各个层级和各个部门 。第四步 ：收集整理资料收集资料可以采用行为事件访谈法 、专家小组法 、问卷调

8、查法 、全方位评价法 、专家系统数据库和观察法等方法 。 资料的整理 ，首先要将资料整理成行为事件访谈报告 ，然后 ，对其进行主题分析及编码 ，记录各种胜任力在报告中出现的频次 ，将编码所得到的数据进行汇总 ，对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级的差别运用 SPSS或其他统计软件进行描述性统计和 T检验 ， 最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力 ，进而建立岗位的胜任力模型 。第五步 ：建立胜任力模型按照胜任力模型的结构 ，首先对提取出的胜任力因子进行命名 ，胜任力因子的定义可以参考胜任力词典 ，但主要从行为事件描述抽象化出来 。 胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进

9、行分层 ，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价 ，然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述 ，形成一个完整的胜任力因子 。 同样的方法编制其他胜任力因子 ，以构成一类胜任力模型 。 对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验 。 按照建立的胜任力模型的标准来培训员工 ，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好 ，以此来确定胜任力模型是否有效 。三 、胜任力模型应用于员工培训过程冰山模型中各种胜任力被描述为在水中漂浮的一座冰山 ，水平面以上部分代表表层的特征 ，如知识 、技能等 ；水平面以下部分代表深层的胜任力 ， 如社会角色 、 自我形象 、态度 、个性 、特质和动机等 ，是

10、决定人们行为及表现的最为关键因素 。（一 ）培训需求分析在员工培训前 ，首先要确定培训需求 。 为提高员工个人与组织绩效而对员工进行培训 ，就必须按照企业的发展战略进行 。 只有明确企业在员工培训方面的迫切需求 ，才能使培训工作做到有的放矢 ，真正达到企业员工培训的目的 。 培训需求分析是指在培训活动之前 ，由培训部门 、主管人员和员工等采取各种方法和技术 ，对企业及员工的绩效 、胜任力水平及职业生涯规划等方面进行系统的鉴别与分析 ，以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或过程 。 胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准 ，需求分析阶段是确定是否有必要进行员工培训的一个过程 。 从系统

11、的观点看 ，培训方式 、培训成本分析以及培训效果评估等阶段均需要依靠需求分析作为前提条件 。进行培训需求分析的目的就是确认差距 ，即确认员工胜任力的现有状况和应有状况之间的差距 。 通过建立胜任力模型明确岗位应该具有的胜任力 ，明确一般绩效者和优秀绩效者之间存在的差距 。 胜任力模型下的培训需求分析 ，要从组织与员工两个角度进行 ，以达到双赢的结果 。 组织方面主要是对企业未来的发展方向进行分析 ，对组织的整体绩效做出评价 ，确定进行什么内容的培训 。 员工方面是从员工的绩效考核结果进行分析 ，找出员工在工作中存在的问题 ，分析问题产生的原因 ，确定解决当前问题的培训需求 。 为此 ，从组织与

12、员工的角度出发 ，必须合理进行培训课程的设计 。培训课程的设计应遵循系统性 、针对性 、通俗易懂的原则 。 每一次培训课程要有一定的培训目标 ，看是针对员工所从事行业知识培训 ，或者是新兴知识的培训 ，还是从事本职工作技能培训 ，从而设计出不同的培训课程 。 有的培训目标可以细化为组织发展战略 、组织文化 、行为规范与礼仪知识 、工作职责与任务 、核心胜任力与专业技能 、职业生涯规划等内容的培训 。 在培训的过程中 ，要注意到员工胜任每一项工作的不同要求 ，员工是否愿意接受富有挑战力 、能发挥潜力的工作 。（二 ）培训方式选择通过研究发现胜任力的可塑性以及重要性均有高低之分 。 可塑性高的胜任

13、力意味着可以通过后天培养迅速提高 ，如专业知识能力 ；而可塑性低的胜任力则很难通过后天培养改变 ，如领导力等 。 因此 ，选择培训方式时要针对胜任力模型中所包含因素的特点来进行 。根据培训内容和培训类型 ， 在组织资源允许的范围内 ，确定可行而又科学的培训方式 。 在培训时应注重实践 ，少谈理论 ，多进行案例与操作分析 ，这有助于培训效果的提高 。 员工知识 、技能培训可以采用传统教学模式 ，如课堂教学 ，传授给员工新的知识以便于对本职工作有更深入的认识 ，传授给员工新的技术以便于能更好的适应此工作 。 员工的个性 、动机等应采用角色扮演 、管理游戏等方式进行 ，给员工一个真实的情景 ，让他们

14、能在这一环境下做出他们认为适合于每一种角色的行为 ，并完成相应的任务 ，这有助于对员工心理进行了解 ，认识其潜力 。 同时 ，要注意培训方式的选择应以集中学习为主 ，自主学习为辅 ，以多媒体和知识传授为中心 ，以网络平台自主学习和案例教学为辅助措施 ，根据员工所学课程的不同制作动态 、活泼的教学课件 ，让员工在培训中迅速掌业 务 与 技 术45CKYJ（2010 年第 12 期 ）握工作环境的特点和要点 。（三 ）培训成本分析由于针对不同胜任力方面的培训内容 、培训类型和培训方式均有所不同 ，因此培训成本也不同 。 对于冰山胜任力模型的水上冰山部分 ，如知识 、技能等 ，相对易于改进和发展 ，

15、培训成本相对较低 。 但表层胜任力只是对胜任者基础素质的要求 ， 它往往不能把优秀绩效者与一般绩效者区别开来 ；对于胜任力冰山模型水下部分 ，如社会角色 、自我概念 、人格特质 、价值观和动机等 ，则相对难于改进和发展 ，且越往水下 ，难度越大 ，培训所需要花费的成本就越大 。 但深层胜任力又是区别优秀绩效者与一般绩效者的关键因素 ，这时就需要进行综合的权衡分析 ，当进行胜任力模型培训所花费的成本超过选拔招聘所需要的成本时 ，则直接进行招聘是更为经济有效的方法 ，否则可以选择培训 。（四 ）培训效果评估员工培训结束后 ， 人力资源部应对培训效果进行评估 ，将反馈的信息及时报告给培训主管部门 ，

16、根据评估结果对培训内容 、课件 、方法 、形式等进行调整 。 评估的方法包括访谈法 、问卷调查法 ，就胜任力模型的要素设计相应的问卷 ，调查员工培训的效果 。 企业人力资源部与业务部门共同管理员工培训 。 人力资源部负责策划 、组织 、评估员工的培训 ，业务部门负责课程的设计 、教学方法的设计 、以及讲师的聘请等工作 ，在管理上 ，应使员工培训流程有闭合循环的特点 。基于胜任力模型的培训评估可以从反应 、学习 、行为 、效果等方面进行评估 。 反应层主要考察员工对培训的满意程度 ，这要在培训过程中就进行监控 ，使得员工在心理上能够接受这样的培训 。 学习层主要考察员工对培训内容的掌握程度 ，在接受培训后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高 ，这要在培训刚结束时对员工进行测试 ，了解其对知识和技能的理解和掌握程度 。 行为层主要考察员工在接受培训以后工作行为的变化 ，如工作效率的提高 ，工作态度的转好 ，工作积极性的增强等 ，这可能需要较长时间内才能体现出来 。 效果层主要考察员工的绩效改善程度 ，这要比行为层次上体现的时间要更长 ， 短时间的工作表现变