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1、解决方案销售,2天研讨会 SOLUTION SELLING,SALES PERFORMANCE INTERNATIONAL,解决方案销售：研讨会目标,通过参加解决方案销售研讨会，你将能够： 将你的销售活动与“买方是如何购买”的建立相应关系 区分“潜在问题”和“活跃构想”销售机会之间的差别 有效地进行拜访前计划和研究 激发潜在客户客户的兴趣并取得信任 让潜在客户与你分享他（她）的痛苦/承认最紧迫的痛苦 通过顾问式对话，突出你的产品/解决方案的优势 与销售机会中的高层主管建立联系 根据客观标准有效进行销售机会的审核 更好的控制和管理销售周期 提高赢得竞争性销售机会的几率 缩短销售周期并且避免不做决
2、定的情况 管理证据证明和内部资源 对具体的步骤进行协商，通向结案,解决方案销售：研讨会日程,第1天： 介绍和关键概念 练习 拜访前计划和研究 销售机会练习 激发兴趣 销售机会练习 确定痛苦/关键业务问题 诊断并建立构想 角色扮演和销售机会练习 第2天 诊断并建立构想（续） 角色扮演和销售机会练习 认定买方和流程：支持者及权力支持者 评估计划的要素 销售机会练习 活跃的销售机会 角色扮演 达成最终协议 管理你的销售区域,我的销售机会在销售周期的什么位置？,开始 中间 结束,天才评估,进行呈现 作出声明 遵守流程是成功的关键,按部就班的销售 80%,情境流畅度,买方期望销售人员具备：,能力知识,情
3、境知识,销售技巧,人际技巧,我们该如何进 行整合？,情境流畅度： 整合知识和技巧，是销售人员实现“鹰”的绩效,销售面临的困难：示例,“客户告诉我说我们的服务太贵了，他们无法做出购买决策。” “我们的产品在市场上毫无竞争力。” “我们没有理解关键人物的需求。” “客户真的不知道他们想要什么。” “客户不让我接触决策层的人。” “我的竞争对手用面对面的方式进行销售，我们却只能通过电话进行销售。” “我用在将销售机会和预测信息输入到系统的时间比我的实际销售时间还长。” “我们进入销售机会的时间太晚了。” “在销售周期的后期，我失去了对机会的控制能力。”,销售管理面临的困难：示例,销售管理 “我们的销
4、售额越来越难以预测” “新招聘的销售人员，只有很少的几个能够成为业绩很好的销售” “我的销售人员能够很轻松地和客户的底层人员打交道，接触高层就不那么自如了。” “大多数的销售人员在拜访客户之前根本就不做任何计划。” “销售漏斗中的数字达到要求时，销售人员就不再寻找新的客户了。” “销售人员在很多客户拜访中都需要销售支持同行。” “对于没有决定的销售机会，我们比竞争对手丢掉的要多很多。”,销售总监 “公司收入和利润目标的预测和实现总是一个很大的挑战。” “我们缺乏有效的销售和管理流程” “我们的公司好像是由一座座孤岛组成的，内部的交流总是有问题。” “我们太关注于具体的战术，而忽略了战略目标。”
5、,练习：介绍自己及销售中遇到的困难,目的： 向讲师和其他同学做自我介绍 描述你所遇到的销售挑战,活动： 记录下列信息： 你的姓名（和公司名称/工作地点） 你的职位和/或职责 你遇到的最大的销售困难,说明： 销售困难指的是在你的控制范围之内的挑战（不要说“我的经理不会”或者“我们的产品或服务不能够”）,关键的销售技巧,销售流程的步骤,计划,创建,审核,发展,证实,谈判,结案,寻找潜在客户,创建或重塑购买构想,接触权力 人士,发展需求,建立并传递价值,管理证据证明,控制销售流程,协商/结案,协调一致,审核,买方的关注点在不断变化,购买的不同阶段,时间,需求,费用,解决方案,风险,风险,费用,需求,
6、解决方案,第I阶段： 确定需求,第II阶段： 评估不同的方案,第III阶段： 评估风险,基本原则,基本原则,没有痛苦，不会改变,痛苦=问题、关键业务问题或可能错过的机会,基本原则：买方需求的四个层次,层次四：正在评估,层次三：解决方案的构想,层次二：承认问题（痛苦）,层次一：潜在问题（痛苦）,抽象的销售区域,所有能够从你的解决方案中受益的人，有多大比例 属于“正在积极评估解决方案”？,权威人物在推动评估 业务问题有了清晰的定义 已经有书面的需求 评估小组已经到位,组织是如何进行评估及购买的？,活跃的,模块：进行拜访前计划和研究,目标 通过参加本模块的学习，你将能够： 掌握拜访前计划的最佳实践
7、利用特定的资源对客户进行研究 对客户的痛苦进行识别和定义，描述痛苦是如何在客户的组织中流动的 描述销售机会中客户的关键人物的角色和特征 使用特定的工作辅助工具和信息来源，辅助完成拜访前计划活动，包括： 客户概况 关键人物表 痛苦链,活动： 本模块结束后，你将已经： 进行了痛苦链的练习，针对典型情况展示组织机构的内部相关性 进行了销售机会练习，特别是： 编制你选择的客户的概况 描述和客户/销售机会相关的组织机构相关性,通过计划发现销售机会,销售区域计划,客户计划,销售机会计划,销售区域,客户,客户,客户,客户,客户,已 有 客 户,新 客 户,拜访客户前的计划和研究,研究的主要内容 公司 历史
8、业务性质 宗旨 年报 产品/服务 描述 类型 独特性 市场分析 规模 地域 趋势 成熟度 份额,财务状况 资产负债表 损益表 以往的表现 竞争状况 定位 策略 对比 高层概况 工作经历 教育背景 能力 可能的关键业务问题（痛苦）,客户概况-Titan Games lnc. (TGI)：示例,拜访前计划和研究（客户层面）,信息来源 浏览客户的网站 使用公开信息 年报 主席的声明 财务亮点 Hoovers Online()*-公司概览；财务，公司主要人员，行业新闻，竞争对手情况，业务和财务状况排名，及子公司的情况。 MSN Business Online() 能够在全球、国家和地区范围内，搜索公司
9、信息和新闻 OneSource（)-提供上市公司和私有公司的详细信息 Standard ; ; ； Subject：Evaluation Plan-step completion Attachment：Updated Evaluation Plan v2.doc Jim and team， 我很高兴向大家通报又一个里程碑的完成！二月二十一日您的团队批准了评估计划，需要做出的修改已经体现在所附的文件中。 我们下一个里程碑是2月28号，整个的管理团队将拜访我们的客户和他们的高层。 再次感谢您对本项目的支持！ 您忠诚的， Bill Hart,一次销售中的三个销售,财务销售：业务构想+过渡/实施构想,
10、财务销售 业务构想 + 过渡/实施构想 “对组织的整体价值是什么？”,业务销售 业务构想 “我们需要哪些能力来满足业务目标的实现？”,过渡销售 过渡/实施构想 “我们怎样才能从现在的样子转变到业务老总希望的样子？”,评估计划：示例,财务销售：业务构想+过渡/实施构想,基本原则,基本原则,以价值为基础的关系是最好的,价值推断/价值分析,价值推断vs.费用推断 参与的原因： 开始 结案 折扣 必须要完成 早期采用者vs.大众,价值分析,价值分析的要素 需要衡量什么？ 谁来负责？ 价值可能有多大？ 需要什么能力？ 这种投资什么时候能够得到回报？ 投资回报有多大？,价值分析衡量什么？,价值分析TGI,
11、Phased over time (in 000s),评估计划：示例财务销售：建立和衡量成功标准,成功标准：TGI示例,成功标准：利用成功,参考案例 情况： 关键问题： 原因： 能力： 我们提供了： 结果：,模块：活跃的销售机会,目标 通过参加本模块的学习，你将能够： 对活跃的销售机会进行客观的评估，确定机会的质量 描述参与活跃机会的四种特定竞争战略 围绕我们的能力，重塑客户的购买构想 描述针对活跃的销售机会，如何利用关键的差异之处 进行以客户为中心的诊断对话 使用特定的工作辅助工具进行活跃机会的评估和构想重塑； 机会评估表 竞争策略选择器 九格构想处理模型用于重塑构想 痛苦表(情境流畅度提示
12、卡) 支持者信件(重塑构想),活动： 本模块结束后，你将已经： 进行了重塑客户构想的两个角色扮演练习,自问，“当我意识到这个销售机会是，它是活跃的吗？” 客户是在“构想”阶段还是“评估”阶段？ 谁影响了构想（内部，竞争，第三方）？ 谁在控制购买流程？ 进行机会评估，决定“我是否要参与？” 快速评估 详细评估 选择恰当的竞争策略 进攻策略 退守 如果不能重塑客户的要求，则应该考虑放弃,活跃的机会如何应对,痛苦 我们知道痛苦是什么吗？客户会采取行动吗？ 权力 我们知道“权力”在哪里吗？我们选择的合作人选是否正确？ 构想 我们的“决绝方案”显示出了差异吗？客户偏向于我们的解决方案吗？ 价值 我们的解
13、决方案是否为双方提供了价值？ 控制 我们能对购买流程施加控制吗？,机会评估“快速评估”：示例,Sale=Pain x Power x Vison x Value x Control,机会评估（工作表1/2） “详细评估”：示例,机会评估（工作表2/2） “详细评估”：示例,竞争策略,先发制人 第一个到，设定需求，取得差异化，成为Column A 活跃机会 进攻策略 正面攻击 直接地或正面的方式 迂回攻击 间接的或侧面的方式 退守策略 分而治之 瓜分的方式 拖延 牵制或拖延的方式 根据孙子兵法,基本原则,基本原则,先求同，再存异,组织是如何购买的 “改变规则”,“增加”,“差异”,“拿走”,重塑
14、构想-要问的问题,盒子,九格构想处理模型-重塑构想,购买构想$,诊断原因 探究影响 构想能力,Confirming 控制 开放,“采用这种方式，对你和你的业务有什么影响？”,当前的构想,痛苦$,痛苦表-情境流畅度提示卡：示例(1/2),痛苦表-情境流畅度提示卡：示例,没有实现针对新客户的收入目标 销售副总裁及市场总裁，制造行业 电子商务应用,痛苦： 职位和行业： 解决方案：,痛苦表-情境流畅度提示卡：示例(2/2),没有实现针对新客户的收入目标 销售副总裁及市场总裁，制造行业 电子商务应用,痛苦： 职位和行业： 解决方案：,模块：达成最终协议,目标 通过参加本模块的学习，你将能够： 描述在最终
15、协商阶段买方的角度和战术 在进行协商之前充分地准备 使用特定的工作辅助工具，帮助你完成与买方的协商并达成最终协议，包括： 协商工作表 给予 获取列表,活动： 本模块结束后，你将已经： 着重练习了进行准备并达成最终协议,基本原则,基本原则,不敢放弃，就不会销售,购买战术,买方 考虑多种备选方案 预先了解态势 为每个备选方案指定支持者 不会让你知道你即将获胜 不会让你知道你即将失败 按逆向优先顺序进行价格谈判 至少放弃合作一次 知道你的最终期限 你给出的，他都拿走,谈判,知识就是力量 计划先于行动 这次会议能结案吗？ 知道你能接受什么？ 知道你愿意付出什么？ 试图了解购买立场下隐藏的真实意图 缓慢而勉强的付出（必要的话） 忍受来自客户的至少三次“压榨” 不要无偿的付出 愿意今天就“走开” 销售人员必须首先克服情绪障碍 买方必须相信他/她得到的价格是最好的 使用双赢的方式 如果你的任务还没有完成，就不要单独去谈判,谈判工作表：示例,有购买的权力吗？ 买方认可了投资回报吗？财务副总 L/T/A批准了吗？财务副总 计划完成了吗？ 已知的发生成本：4个月,今天能够成交吗？,得-给 清单,模块：管理你的销售区域,目标： 通过参加本模块的学习，你将能够： 清晰地描述销售漏斗里程碑和相应的销售活动 描述能够用来针对特定的销售机会进行分析和辅导的管理技术 描述销售漏斗的里程碑如何能够用来
