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1、第三章 信息系统战略规划与开发方法,了解管理信息系统开发过程和方法对所有专业人员都具有重要性，因为各类用户都在帮助信息系统的开发，并且引导着系统开发的进行。 本章首先要了解的是：战略规划的基本概念？系统开发参与者?如何启动系统开发？ 然后学习系统开发的重要环节信息系统规划与开发的常用方法。 制定战略规划的方法、开发管理信息系统的策略； 结构化的系统开发方法和原型法各自的优缺点,第一节 管理信息系统战略规划,一、概念说明,战略：是组织领导关于以下概念的集合 组织的使命和长期目标 组织的环境约束及政策 组织当前的计划和计划指标的集合 组织的战略规划：包括组织目标声明、达到目标所要求的各实施步骤的总
2、体纲要和指导方针。其内容包括三个要素：方向和目标、约束和政策、计划和指标。,战略规划的层次性： 高层：公司级 中层：业务级 基层：执行级 战略规划的流程 (联系决策的过程）,二、启动信息系统开发,信息系统规划是组织战略规划的组成部分，把战略规划中的组织目标转化为系统开发动机基本过程是：,组织目标声明、实现目标的总体纲要和指导方针。,战略目标到具体信息系统的总体架构，从组织战略计划的相关部分中筛选出。,三、管理信息系统战略规划的含义,信息系统规划：是以各组织的目标、战略、目的、处理过程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的IT系统并确定系统开发实践的过程。 其实质是：将IT技术与企业目标相融合使
3、企业能最大限度使用IT技术、为企业带来巨大的经济效益。,四、管理信息系统战略规划的内容,1、信息系统的目标、约束及总体结构： 目标：确定了MIS应实现的功能； 约束：MIS实现的环境和条件； 总体结构：指明了MIS的主要类型和主要的子系统。 系统开发的方法和策略 2、组织的现状： 现有信息系统情况； 人员素质； 资金投入等。 3、业务流程的现状、存在的问题以及新技术条件下的业务重组。,四、管理信息系统规划的内容,4、对影响信息系统规划的信息技术发展的预测 计算机硬件技术 网络技术 数据库处理技术 5、近期计划。对即将到来的一段时间（比如一年）作出相当具体的安排，主要包括： 硬件设备的采购时间表
4、 应用项目开发时间表 软件维护与转换工作时间表 人力资源的需求及人员培训时间安排 财务资金需求,五、MIS战略规划的作用,合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资； 通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别为实现企业目标MIS必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。 指导管理信息系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。,六、做好企业MIS战略规划的前提,1、掌握管理信息系统在企业中的发展阶段 诺兰模型 2、选择管理信息系统开发的策略 3、了解管理信息系统开发的参与者。,第二节 制定管理信息系统战略规划的步骤,一、管理信息系统发展的阶段
5、,把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。,第一阶段：初装,初装阶段指单位(企业、部门)购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。该阶段，计算机的作用被初步认识到，个别人具有了初步使用计算机的能力。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。,第二阶段：蔓延,随着计算机应用初见成效，信息系统(管理应用程序)从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这便是所谓的“蔓延”阶段。 在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不
6、一致性、难以共享等。可见，此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。 如：生产、销售、财务等系统,第三阶段：控制,管理部门了解到计算机数量超出控制，计算机预算每年以3040或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。 同时随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累，客观上也要求加强组织协调，于是就出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。 严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。 诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。,第四阶段：集成,所谓集成，就是在控制的基础上，对于系统中的
7、硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。 由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。 系统集成：软、硬件、数据、网络的系统集成 ( 系统集成商、系统集成资质）,第五阶段：数据管理,诺兰先生认为，“集成”之后。会进入“数据管理”阶段。 但20世纪80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰先生没能对该阶段进行详细的描述。,第六阶段：成熟,一般认为，“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次(高层、中层、基层)的要求，从而真正实现信息资源的管理。,二、信息系统发展过程中的六种增长要素,计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展； 应用方式：从批处理
8、方式到联机方式； 计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划； MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门； 领导模式：开始时，技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略； 用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。,第三节 制定管理信息系统战略规划的常用方法,一、企业系统规划法（Business System Planning,简称BSP） 二、关键成功因素法（Critical success Factors，简称CSF）,一、 企业系统规划法（BSP）,（一）BSP方法简介 概念内涵： 企业系统规划法，
9、英文全称为Business System Planning,简称BSP，是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。 作用： 确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序； 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 特点： 能保证信息系统独立于企业的组织机构。,（二）BSP法的工作步骤,1、准备工作 成立由最高领导牵头的委员会及下属规划组，并提出工作计划。 2、调研 深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。 3、定义业务过程 定义业务过程是BSP方法的核心。业务
10、过程指的是企业管理中必要的逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。 4、业务过程重组 业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的需在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。,（二）BSP法的工作步骤,5、定义数据类 数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。 6、定义信息系统总体结构 定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要工作是划分子系统。 7、确定总体结构中的优先顺序 即对信息系统
11、总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划 8、完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。,（三）U/C矩阵的应用,BSP法将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础 主要目的是划分子系统 具体做法是利用过程 / 数据矩阵（也称U/C矩阵）来表达两者之间的关系。 矩阵中的行表示数据类，列表示过程 字母 U(use)和C(create)来表示过程对数据类的使用和产生。,（三）U/C矩阵的应用,UC矩阵： 工作步骤： 填入“数据类”； 填入“功能”； 标以“U”或“C”； 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； 重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线； 分组（结果不唯一。,二、关键成功因素
12、法,关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。 关键因素法是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 关键成功因素法主要包括以下几个步骤： 了解企业（或MIS）的战略目标。 识别所有的成功因素主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素; 确定关键成功因素，不同行业的关键成功因素互不相同明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。,二、关键成功因素法,一旦确立了目标，就要思考如何实现它？这需要大量的信息。 确定信息需求的方法关键因素法（CSF） 找到使组织能够达到目标的关键因素。 例子：,AT&T公司的CSF分析,AT&T公司就是运用C
13、SF方法来帮助它的长途电话服务业务的。AT&T的客户代表发现，随着小企业对与日俱增的复杂的费用结构，AT&T利用压倒竞争对手的优势开展通信业务越来越困难了。这些代表们不能只是简单地开展营销，对公司来说，这是一个关键因素。 为此，AT&T考虑了它的销售过程，发现它的费用信息不是在一张有助于客户明了的表格中。随后AT&T建立了一套叫做1-800-Compare的新系统，希望那些潜在用户通过800电话与公司建立联系。AT&T建立的这套系统，采用了数据挖掘技术，在来电者的电话记录中进行分析，提供一份同步的来电者与AT&T通话的费用对照。这一信息正是销售代表获得成功所需要的，是公司运作的关键成功因素。,
14、第四节 企业流程重组,一、改革传统企业模式及业务流程的必要性,美国麻省理工学院的哈默与J钱贝教授出版了重组企业正式提出了企业业务流程重构BPR(Business Process Reconstruction)的概念。,1、 BPR的基本理论产生背景：,现代物流企业的组织结构基本上是基于职能部门的专业化模式，但在现代信息社会中，在有大量信息需要处理的情况下，由于花在检查、核对、协调上的时间增加，则降低了由于分工所引起的效率的提高。特别由于产品的生命周期越来越短，用户的需求变化越来越快，市场竞争日益激烈，一方面，信息技术越来越先进，另一方面，企业组织结构对提高市场应变能力的阻力越来越大，使企业认识
15、到，能否利用先进的计算机技术提高企业自身的竞争力完全取决于谁使用这些技术。 从上世纪70年代的后期，美国的纺织品进口大量增加，到80年代初期，进口纺织品占到美国纺织服装总销售量的40，针对这种情况，美国的纺织服装业一方面要求美国政府采取措施防止纺织品进口，另一方面进行设备投资来提高企业的生产率，即使这样，价格低廉的纺织品的市场占有率仍不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率还在下降。为此，一些主要的纺织品经销商成立了“用国货委员会”，一方面通过宣传和促销活动强调国产纺织品的好处，另一方面，委托零售业咨询公司从事提高竞争力的调查。后来经调查发现，纺织品行业的整个供应链的效率低下，因此，咨询公司建议
16、纺织品的零售商与服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统，来实现销售的增长。,2、传统企业业务流程存在的问题,为了减少时间和资金的浪费，人们试图利用计算机和信息技术建立管理信息系统(MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是， MIS在企业中运用的效果不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用计算机部门的差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而己。 信息技术运用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在运用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做。然后考虑运用信息技术来辅助完成它。如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性帮助。,传统物流企业的业务流程存在以下问题：,（1）业务流程所需时间长 一笔业
