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1、2020/8/8,AMT 的IT咨询案例,AMT为多家央企提供过IT咨询服务,AMT的IT规划客户遍布各行各业,AMT是国内经验最为丰富的IT规划、系统选型、实施监理、评估的咨询公司，服务过大量国内知名企业，积累了丰富的经验（1/2）,AMT是国内经验最为丰富的IT规划、系统选型、实施监理、评估的咨询公司，服务过大量国内知名企业，积累了丰富的经验（2/2）,目录,第一部分 AMT的IT规划案例,第二部分 AMT的其他IT咨询案例,宝钢集团,宝钢集团 宝钢IT规划项目,在系统蓝图基础上，设计了实施计划和策略，为宝钢集团的信息化建设划清了范围，使蓝图化为切实的可落地的行动。同时业务部门与IT部门达
2、成了共识，明确认识到信息化能够给集团管理提供支撑。,简况,面临问题,客户收益,宝钢集团有限公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司，目前是中国最具竞争力的钢铁联合企业。2008年，宝钢营业收入2468.39亿元，利润总额238.13亿元，资产总额3524.97亿元，净资产2194.35亿元；宝钢从业人员总数为108914人；宝钢连续六年进入世界500强，列220位。宝钢既定的战略目标是“成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、一业特强、适度相关多元化发展的世界一流的国际公众化公司”。,集团总部业务模式理解是IT规划的基础；需要从业务流程、管控模式、会议系
3、统、组织架构、管理目标五个方面理解总部业务及IT应用需求。以BI和KM两大平台；主数据管理，IT治理和基础设施建设三个基础；全集团使用的纵向管理系统，集团共享平台，集团核心职能系统和集团总部自用的职能系统 四类应用为主体的信息化整体蓝图。,信息系统如何支撑宝钢集团的集团管理要求？从集团自身的日常工作出发，对信息系统建设的需求有哪些？在集团对下属企业的管控上考虑，在可预期的3-5年内对信息系统建设的需求有哪些？在集团如何推动多元化产业信息化水平的进展？,解决方案,中国海洋石油有限公司,简况,面临问题,解决方案,工作成果,中海油 装备IT规划项目,分析战略和业务发展对IT的要求，参考国内外上游石油
4、公司的IT建设和管理的经验，制定未来三年信息系统建设思路、完善信息化管理体系，并明确信息部门近期工作重点,AMT与中海油一起，进行IT项目评估和改进、制定未来三年信息系统建设思路、完善信息化管理体系，并明确信息部门近期工作重点,中国海洋石油总公司（以下简称中海油）是中国三大石油集团公司之一，也是唯一国家授权的，允许经营对外合作开采海洋石油、天然气资源业务的公司。中海油的经济效益指标在国内同行业中占领先地位，其下属的中国海洋石油有限公司于2001年2月已分别于纽约和香港上成功上市。,中海油已经建立了很多系统，但是这些系统是由各业务部门分散建设和管理，缺乏规划和整合。同时，勘探、生产等业务以及海外
5、发展也对IT建设提出强烈要求。大规模的IT投资如何使用？以后三年的信息系统建设如何安排？,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 10 页 共 页,项目组为陆家嘴集团制定了符合现状的成本管理模式、建立了以日常经营和决策分析为核心的报表体系、在需求分析报告的基础上，辅助客户进行软件选型。,上海陆家嘴（集团）有限公司,简况,面临问题,解决方案,工作成果,为了保持公司长期稳健发展，确立在行业发展中的竞争优势，集团的主营业务从原来单一以土地开发为主逐步向以土地开发与项目建设并重的战略格局转型。然而目前的信息系统零散，信息不能共享，大部分作业仍为手工作业。传统的管理模式已经不能适应集团迅速发展的需要，实现信
6、息共享，为高层提供快速决策的数据来源，尤其是改变以往项目成本管理的思路，做好项目成本的精细核算和控制。成为集团管理者亟待解决的问题。,AMT项目组通过对高层和业务部门的访谈，了解陆家嘴的战略方向和未来的主营业务模式，结合房地产行业先进、成熟的项目成本管理思想，制定出适合陆家嘴集团现状的成本管理模式、梳理满足日常经营及决策支持的报表体系，在此基础上，通过详细的需求分析明确信息化建设的核心需求，组织软件选型，最终为陆家嘴集团搭建起集团管理的信息化平台。,陆家嘴(集团)是上海市政府批准组建并重点扶持的五十四家大型企业集团之一，主要负责陆家嘴金融贸易区的土地成片开发和综合经营，陆家嘴金融贸易区是全国唯
7、一以“金融贸易”命名的国家级开发区。截至2005年底，集团总资产181亿元，净资产66亿元 。,陆家嘴集团：财务系统规划及成本模型设计,项目组与客户一起在明晰万科集团发展战略和目标的基础上，了解各业务部门对信息的要求，对现有的信息系统进行仔细的评估和分析，确定了万科集团为了3-5年的IT建设蓝图和系统建设策略。,万科集团,简况,面临问题,解决方案,工作成果,万科在多年的发展中，建设了大量的信息系统。这些系统在企业发展过程中对业务发展起了很大的作用，但是，由于当时缺少系统的IT规划，导致现有系统功能不足且分散也引发了效率损失。同时，万科制定了2014年实现1000亿的销售的宏伟目标，并基于此提出
8、了一系列的竞争策略，但管理层担心现有的信息系统能否支撑集团未来的战略目标。,在了解万科这样的业务运作模式的基础上，分析信息化可以发挥作用的点及价值。同时，要了解已有成熟系统的情况，分析它们的功能特点，覆盖的业务领域只有综合以上两方面，才能得出未来万科的信息系统建设蓝图以及实现策略和路径,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7 亿元。 1992年底，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。,AMT的IT规划案例：万科集团,AMT的IT规划案例：李宁
9、集团,与李宁集团一起分析了财务、供应链、产品开发、营销等业务模式，并深入的对其中的关键问题进行了分析和建议，在业务模式的基础上规划了未来信息系统的蓝图和行动方案；在IT规划的基础上，进行了IT治理，制定了IT服务标准和关键流程等。,李宁集团,简况,面临问题,工作成果,李宁体育用品公司成立于1990年，是我国领先的体育品牌公司之一，目前该公司在北京、上海、天津、广州等全国13个大城市建立了分公司，拥有超过300名经销商，2500多个门店，城市覆盖率达到85%以上。“李宁”品牌的体育产品远销海内外，年营业额超过20亿元。,分析李宁信息化存在的问题，对目前的各种信息系统进行评估，制定未来的信息系统建
10、设规划和治理模式。,李宁提出了2020年业务战略目标，财务、供应链、零售管理、产品开发、营销等环节的模式亟需改进；随着业务快速发展，原有信息系统已经不能适应变化，也需要作出相应的变化。,解决方案,AMT的IT规划案例： SOHO中国房地产公司,在系统蓝图基础上，设计了实施计划和策略，为SOHO中国的信息系统建设的落地执行提供了明确的指示，使得项目成果实用、可行。同时业务部门与IT部门达成了共识，为未来建设工作中双方的合作创造了良好的环境。,简况,面临问题,客户收益,SOHO中国有限公司成立于1995年，由SOHO中国董事长潘石屹和SOHO中国总裁张欣联手创建。SOHO中国是中国房地产行业领袖，
11、主要在北京城市中心开发高档商业地产。截至2008年年底，SOHO中国共完成开发总建筑面积约169万平方米。目前在建项目的总建筑面积约120万平方米。SOHO中国在北京CBD开发商业项目的总建筑面积位居所有开发商之首。 2007年10月8日，SOHO中国在香港联交所成功上市，融资19亿美元，创造了亚洲最大的商业地产企业IPO。2006年至2008年，SOHO中国连续三年入选财富杂志中文版评选出的“最受赞赏的中国公司”全明星榜。,在SOHO中国业务模式理解的基础上；从投资管理、项目执行、价值交付、资源管理四大能力的角度理解SOHO中国各业务部门对信息系统的需求。从SOHO中国全局角度建立信息系统蓝
12、图及建设计划，为公司业务开展提供全面的信息化支持；建立以IT组织、流程及风险防范为核心的IT治理模式，保障信息系统建设工作的顺利开展。,长期基于部门级、各自为阵的信息化建设而产生的信息孤岛如何解决？IT部门如何获取并管理业务部门的信息化需求？信息系统如何支撑SOHO中国的业务发展？IT部门如何定位？在未来的3-5年SOHO中国的信息化建设工作如何开展？如何保障未来SOHO中国信息化建设工作的开展？,解决方案,三门核电,简况,面临问题,解决方案,工作成果,三门核电有限公司是国务院于2004年7月21日正式批准实施的首个国家核电建设自主化依托项目，在国际招标完成后，预计于2007年开工建设，201
13、3年投入运行。三门核电项目拟建6座百万千瓦级核电机组，即将建设的三门核电工程一期是2座百万千瓦级核电机组的核电厂。,构想三门核电未来在工程建设阶段的业务开展模式，并结合目前信息化状况，进行企业信息化需求分析。在此基础上，规划公司IT建设的目标和蓝图，并对其中的4大核心系统进行深入分析，明确建设计划和工作任务，并提出合理的IT管理体系建设建议，保障规划的落地。,随着建设项目的进展，传统的管理方式已经不能适应建设项目管理的需要，三门核电需要建立完整的管理信息平台，为建设项目的持续发展提供有效的支撑。虽然公司内部已经进行了初步IT规划，但尚未在公司内部有效达成共识。同时，公司IT部门对于今后的信息化
14、建设工作如何开展缺乏清晰思路。,明确项目的业主负责制度前提下，通过大量访谈调研，充分设想未来工程建设阶段的业务模式，形成信息化需求分析报告；同时辅以问卷调查，诊断三门核电目前存在的4大问题。在此基础上，通过持续深入沟通，进一步明晰业务构想，规划信息化建设蓝图，并对其中的核心系统的下一步建设进行任务明晰、明确资源需求，确定建设计划。最后，对三门核电的IT组织、流程等方面提出了建议，为信息化建设提供有力保障。,AMT发电企业咨询案例：三门核电IT规划,AMT的IT规划案例：四川新华书店集团,四川新华书店集团,简况,面临问题,解决方案,工作成果,四川新华书店集团，作为中国图书发行行业的试点企业，于2
15、001年正式成立，获得国家授权进行四川省内各级新华书店的整合，目前包括中小学教材发行公司、图书连锁公司、音像连锁公司、出版公司等分子公司，同时也涉足旅游、传媒等相关产业,作为战略合作伙伴，对四川新华书店集团进行全面的管理诊断，并设计其集团管理模式，特别是集团财务管理体系；对四川新华书店集团未来3-5年内的信息系统建设进行规划，并进行IT系统需求分析和选型等。,四川新华书店集团在整合各级书店，作为集团运作之后，如何确立合理的集团管控模式，既能保证对子公司的指导和控制，又能保证子公司的灵活性，没有明确的制度和方法体系。同时，信息系统已经难以支撑业务运作。,对四川新华书店集团进行了全面的管理诊断，并
16、提出相应的改进建议；对四川新华书店集团的战略业务单元划分以及管控模式提出意见，并设计了财务管理体系；制定了支撑集团战略发展的IT规划；并进行了详尽的需求分析，选择合适的软件和实施商。,AMT的IT咨询案例： 威胜仪表集团,威胜仪表集团是一家在香港主板上市的股份公司（股票代号-3393），其产品应用于电网的“发、输、配、用”各环节，主要包括电子式多功能三相电能表、单相电能表、电能质量监测和控制装置、远程抄表系统、电能量管理系统等。公司自主研发的电子式多功能三相电能表处于国内领先水平，同时威胜也是国内最早开发出0.2S级电子式三相多功能电能表和带谐波测量多功能三相表等高端表计的企业之一。,威胜早期的信息化建设没有统一规划，为降低风险采用分散投资的方式，应用基本是基于部门级的，建设水平比较低，目前已经形成了很多的信息孤岛。由于采用的软件产品功能简单、产品的技术支持商普遍实力比较弱，现有系统不能满足业务的发展要求，所用产品的可扩展性差。,该咨询项目协助威胜仪表集团确定了其IT体系项目的目标、范围和关键需求，通过
