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1、项目组织与管理Project Organization and Management,主讲教师简历,孙元欣（Sun Yuanxin），博士，教授。 上海大学国际工商与管理学院，副院长 119911992年，曾赴英国Cranfield理工学院进修学习一年。 19951996年，曾获美国Fulbright基金的资助，赴美国新奥尔良南方大学等讲学十个月。,兼中国市场营销学会理事，全国高校商业经济学会常务理事，全国高校商业企业管理学会常务理事，上海商业经济学会理事。 长期从事管理学、运营管理和投资决策评价等领域的教学工作。 曾主编、主译出版书3本，发表论文30余篇。1991年，曾获上海市市政府科技进步
2、二等奖，以及各类奖项5项。,联系方法 上海大学国际工商与管理学院 上海市嘉定区城中路20号 邮编：201800 Tel: 021-62344683; 021-69982593 Email: ,常见的直线职能型的企业组织结构,总裁,人事,行政,车间1,车间2,车间 3,车间4,车间5,两套系统：直线系统与参谋系统。 特征：职能部门化的组织架构。 优点：专业分工明确，易于发挥规模经济效益，组织稳定性高。,财务,技术,课程名称：项目组织与管理 课程编号：MNG00785 学校： MBA课程项目 导言：当代的经理们必须懂得，如何在时间、成本和质量有严格要求的独特环境下，实现他们的经营目标。项目管理的知
3、识和方法，旨在帮助经理们有效展开这类工作。,主要内容 1，综合管理。包括项目计划开发、执行和整体变化控制。 2，范围管理。包括项目立项、项目规划和项目范围的定义，验证范围和控制项目范围的变化。 3，时间管理。包括各种活动的定义、排序、期限估计、制定时间表和控制。 4，成本管理。包括资源规划、成本估计、预算和控制。 5，质量管理。包括质量规划、质量保证和控制。,6，人力资源管理。包括组织规划、资源获取和建立开发小组。 7，沟通管理。包括沟通规划，信息传递，业绩报告和项目终结。,8，风险管理。包括风险识别和评估，风险应变和控制。 9，采购管理。包括采购规划、需求发布、供应源的选择、合同管理和合同履
4、约和结束。,情景设想 在深入学习上述知识之前，您也许会意识到项目管理中的环境要素。 例如，各种利益集团对具体项目的影响力，如何管理这些利益集团，项目经理应具备的技能，社会和经济环境对项目管理的影响等。 此外，您需要掌握许多项目管理的概念和方法。如各种类型的项目流程，项目阶段，项目生命周期（Project Life Cycle）等。,教学大纲 模块1项目管理框架 话题1， 项目管理背景 话题2， 项目管理知识体系（PMBoK） 模块2项目管理知识区核心区 话题3， 范围管理 话题4，项目组织 话题5， 时间管理 话题6，质量管理 话题7， 成本管理 话题8，综合管理 模块3项目管理知识区支持区
5、话题9， 风险管理 话题10，人力资源和沟通管理 话题11，采购和合同管理,参考书籍 1，毕星，项目管理，复旦出版社，2000.4 2，罗德尼. 特纳，基于项目管理手册改善流程以实现战略目标，第二版， McGraw Hill, 1999。（J Rodney Turner, The Handbook Of Project-Based Management ImprovingThe ProcessesFor Achieving Strategic Objectives, Second Edition, McGraw Hill, 1999） 3，项目管理知识体系导论 4，案例分析集。,有关网址,相关
6、软件 Microsoft Project 98/2000； ABT Results Management Software；Artemis； CPA (Critical Path Analysis)； Fast Track Schedule； Milestones； PERT Systems； PSO Project Support Office； Super Project Expert。,课程作业与考试 课程参与（10分） 作业（50分） 作业一，项目建议书 作业二，项目定义报告 作业三，项目执行报告 考试（40分） 问题解答，案例分析,话题1：项目管理背景Project Manageme
7、nt Context,一、导言,当前，项目管理对于企业组织是如此之重要，正如R.Turner教授指出：“进入21世纪，项目管理将扫荡传统职能直线型的管理。” David.Cleland则认为，“21世纪是项目管理时代。”,二、学习目标,理解21世纪中项目管理日趋重要的原因 理解“项目”与“项目管理”的定义 识别和懂得项目管理的背景 识别项目管理的知识领域 识别项目经理应具备的技能,三、为什么项目管理当代成为一种关键的管理技能,快速涌现的新产品和服务，产品生命周期日趋缩短； 项目大型化和复杂化，需要整合各种资源和技术； 企业规模小型化，外部寻找资源，增强了管理外部供应商和服务提供者的责任； 消费
8、者对精确定制化产品和服务的需求；,企业开展快速变化战略和运营，以迅速适应快速变化的市场； 许多新管理方法，如企业再造、同步工程、标杆管理和ISO9000/14000等，需要项目小组加以推动和实施。 组织具有多功能的项目小组，通过有效和高效率的项目管理，能应对上述各种需要。,四、项目管理发展历史,项目管理起始于建造金字塔？ 20世纪50年代，曼哈顿项目。 60年代，国防工业项目，铺设油管。 70年代，越南战争和石油危机，美国成立项目管理学会，英国成立项目经理协会。 80年代，提出成本质量时间三角形，项目管理知识体系PMBoK。 90年代，全面质量管理，改善质量和生产力的努力，从硬件开发项目到软件
9、开发项目。,问题 试举例 1，一项具有国家重要性的项目； 2，一项大型建筑项目； 3，一项社区性项目。,五、定义,1项目 项目管理协会（PMI）的定义（PMBoK, 2000, P4）：一种用于创造独特产品和服务的短期工作努力。 特纳教授（Turner）的观点：基于定性和定量的目标，通过创新的方式，组织人力、财务和物质资源，以给定工作参数，以及限定的成本和时间，处理特定范围的工作，实现一种成功的变革。,2,项目的主要特征,有限的时间周期；,具有明确目标；,需要具有不同技能和才能的人 们在项目小组中共同工作；,要满足项目范围、时间、成本 和质量等特定要求；,涉及人力资源、沟通、风险和 采购管理等
10、。,项目管理是一种将想象vision变为现实reality的科学和艺术。,3项目管理 项目管理（PMBoK,2000,P6）定义：应用知识、技巧、工具、技术等，开展项目活动，通过项目实施，满足和超越各种利益集团(Stakeholder)对该项目的需要和期望。 同时，还应关注与项目生命周期关联的项目管理背景和项目管理阶段。,为了满足和超越各利益集团对该项目的需要和期望，需在竞争性目标间权衡 a,范围、时间、成本和质量之间的平衡； b，具有不同目标期望的利益集团之间的平衡； c，已识别（需求）和有待识别（期望）目标之间的平衡。,六、项目生命周期,项目生命周期的特征 *资源投入与成本 起始阶段低，中
11、间高，然后降低。 *不确定性 起始阶段高，随项目完成进程不断降低，因而恰当的规划十分重要。 *利益集团的影响 起始高，后期小,七、项目与其上级组织,1，项目的作用和选择 一个组织的资源是有限的， 需要开展项目筛选。 具体准则有： 基于组织的目标； 建立优先度等级； 采用投资评估技术； 比较风险和收益等。,2，利益集团的重要性 项目典型的利益集团有 a，项目小组的关键成员； b，消费者； c，上级组织的成员； d，项目的出资者； e，政府和环境保护组织等。,3，问题询问,A，有哪些利益集团？ B，他们投入了什么，并有哪些权利和要求？ C，他们对项目小组提供了哪些机会和挑战？ D，项目小组对利益集
12、团有哪些责任和义务？ E，利益集团的强项和弱点是什么？对于保护他们权益 有哪些策略？ F，利益集团实施其策略有哪些资源（垄断或政治资源）？ G，哪些要素使利益集团在影响项目产出方面具有决定性 优势？ H，基于利益集团提供的机遇和挑战，项目小组的策略？ I，项目小组有哪些方法（如测评），可用于开展对利益 集团的管理？,八、项目经理,基于项目特定技术和管理要求，选择项目经理 项目经理的责任 1，对上级组织出资者负有责任； 2，对客户负有责任； 3，对于项目小组负有责任；,项目经理应具备的一般管理技能 a，职能技能： 如财务、销售、研发、制造和物流； b，规划技能。 c，人力资源管理； d，激励、授
13、权、团队建设等； e，自我管理等。 f, 领导者 g，沟通者 h，谈判者 i，解决问题能手 j，对组织的影响力,思考题,项目和项目管理的定义 项目管理的知识领域？ 设想您工作中的一个项目 分析该项目的利益集团？ 谁是项目经理？ 项目经理与职能经理的区别？,案例分析,P55， 一家会计事务所的项目经理 该项目经理的职责？ 在项目的不同阶段，项目经理的主要任务？,试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理各自的角色定位？,问题分析,话题2：项目管理知识体系Project Management Bodyof Knowledg（PMBoK）,一、学习目标,定义项目的5种重要流程； 识
14、别每一关键流程下的子流程； 描述关键流程之间的互交性； 表述项目管理的9个知识点； 解释项目阶段、关键流程和知识点之间的关系。,二、项目流程,流程定义 “为产生同一结果的系列活动” 项目流程 a，项目管理流程。 如组织项目各项工作的流程。 b，产品工艺流程。 项目的产出是创造某一特定的产品或服务。,三、项目流程群（Process Group）,1，启动。恰当的启动项目（形成项目小组，项目建议书，可行性研究等） 2，计划。制定和管理各种相关计划，以实现项目目标（如产品和技术设计，技术方案评价） 3，执行。通过资源配置和活动协调，执行已制定的计划。 4，控制。监控和测评项目的进程，采取正确的矫正措
15、施，以保证目标的实现。 5，结束。按序结束项目，并移交。,1启动流程。 a，形成项目小组。 项目小组形成，磨合，规范，产生业绩。 b，启动方式：启动研讨会，阶段报告，专家咨询。 c，项目建议书。 d，项目定义（目标、范围）；建立项目模型（期限、成本、质量）；确定项目组织形式。 e，项目定义报告 （PDR Project Definition Report）。,2，计划流程,3，执行流程4，控制流程,需要恰当结束项目的原因 移交的需要；关闭帐户； 法律方面的考虑以消除未来的债权债务； 解散项目小组等。 结束流程的工作。保持谨慎态度；按时间有节奏地完成所有的工作；对团队的关心； 检查是否完成了原计
16、划要求的工作；总结经验和教训，以及工作心得。,5，结束流程,四、项目管理知识体系（PMBoK）,五、阶段、流程和知识体系之间的关系,思考题,项目管理的主要流程 项目管理的知识领域？ 案例分析： P80， ISP接入服务的推广项目,试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理各自所采用的管理流程？,问题分析,话题3：范围管理Scope Management,一、学习目的,描述项目范围管理的流程。 掌握在项目起始阶段，清晰定义项目范围的重要性。 能应用项目的结构分解法。 为项目准备里程碑计划。,二、范围与范围管理,范围“确定包含所有的必须的工作，也仅包括必须的工作，以确保成功地完成某个项目的流程” 在范围定义中应该明确： 应该包含什么，不应该包含什么。,范围管理的步骤 立项（正式承认新项目的存在，启动项目）； 范围计划 给出项目范围的文字描述，以用于项目执行流程中的决策制定； 范围界定 将项目范围分解至可管理的小单元； 范围核实 确保各利益集团能正式接受该范围定义； 范围变化控制 建
