{项目管理项目报告}项目组织管理讲义ppt146页

《{项目管理项目报告}项目组织管理讲义ppt146页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}项目组织管理讲义ppt146页（145页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二章 项目组织管理,本章知识点： 项目组织的定义与特点 项目组织结构形式 项目团队的定义与特点 项目负责人涵义,2.1 项目组织,2.1.1 项目组织的定义与特点 1、定义 项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。 2、项目组织的特点 项目组织的显著特征就是它的临时性，即在项目周期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。,传统组织与项目组织的区别,指挥链,传统组织,项目组织,层级结构,长期存在,运作效率低,相互协作，自我管理,扁平结构,临时性,动作效率高,2.1.2

2、项目的组织形式,项目管理的组织结构形式决定了项目组织实施项目获得所需资源的可能方法与相应的权利。 项目组织结构 基本形式： 职能型、项目型、矩阵型 组织特点、优缺点 适用场合,1、职能型组织结构,该结构属于纵向划分组织结构 ，没有相对独立性。,有利于企业技术水平的提高；,资源利用的 灵活性和低成本；,有利于从整体协调企业活动；,有利于员工的职业发展。,优点：,缺点：,协调较困难,项目不能得到充分的重视；,项目成员缺乏热情；,工作效率不高。,2、项目型组织结构,该结构属于横向划分组织结构 ，有相对独立性。,目标明确，统一指挥；,运作简单；,组织效率高；,有利于全面型人才的发展。,优点：,缺点：,

3、机构重复及资源闲置,不利于企业专业技术人员水平的提高；,不稳定性；,项目与母体组织的矛盾。,3、矩阵型组织结构,矩阵型组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。 分为： 弱矩阵型 强矩阵型 平衡矩阵型 复合性组织,矩阵式结构,矩阵制组织形式是在直线职能式的纵向组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。 矩阵组织属于非长期固定性组织，是一种纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。,弱矩阵型组织,平衡型矩阵组织,强矩阵型组织,(1)项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人

4、参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门； (2)项目小组的成员接受双重领导，既服从于小组负责人的领导，又要受所属职能部门的领导； (3)矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时的，在完成任务后立即撤销。,矩阵式特点,优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；任务清楚，目的明确，有利于知识互补，开发新产品；加强了不同部门之间的配合和信息交流；合理调配资源。 缺点：实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上的矛盾；项目成员容易产生临时观念，使职工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感；导致冲突和对稀缺资源的竞争。,矩阵结构适用于多项目并行，而资源有限的一些重大攻关项目。

5、 企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于IT企业或者以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。,适用环境,混合型组织形式,4、组织结构的优缺点比较,5、项目组织结构举例,建筑设计工程公司的职能型组织结构,建筑设计工程公司的项目型组织结构,建筑设计工程公司的矩阵型组织结构,2.1.4 项目组织结构形式的选择,一个企业集团成长与发展，主要取决于在适应大环境中所采用的“战略”和实施战略的“组织”。战略的实施需要一定的组织结构来完成，而组织结构最终还是为战略的实施服务的。一个企业组织结构要在企业战略以及外部环境的双重影响下进行调整或者重组，

6、体现由简单一复杂，由集权一分权的演变过程，表现扁平化、网络化、柔性化和多样化特征。,多大脚穿多大鞋,职能式结构：项目不多，规模也小，不同职 能部门之间影响的小。,影响因素：企业特点、项目特点、项目环境 等因素,项目式结构：项目多、规模大。,矩阵式结构：项目需要多少职能部门参与； 项目不需要技术人员的全职参与。,中规中矩职能式,矩阵式,乔布斯强调“舍弃”的艺术。在保持企业规模的前提下舍弃不必要的事务，并长久保持着他们期望的发展方向。这种对于事务的精简也体现在其组织结构中，内部结构清晰明了，没有任何权责不明之处，也不存在业界常见的矩阵式责任制。苹果风格”并不是协同配合在起作用，苹果原本就是一个浑然

7、一体的团队。,职能式,任正非说：矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加强监督等。,职能式,2.2 项目经理,项目经理的管理、组织与协调能力，以及素质与知识结构对项目的成败有着决定性影响。,2.2.1 项目经理概述,项目经理是项目之魂，就像交响乐队的指挥一样。 在复杂的项目工作中，项目经理需要面对三种主要问题：需要做哪些工作，什么时间做这些工作，资源如何分配。 必须要在正确的时间，提出正确的问题，作出正确的结论，去指导正确的人员完成项目。,2.2.2 项目经理的角色,身处不同的环境，面对不同的对象，每个人都会扮演不同的角色。你在儿子面前是父亲，在父

8、亲面前是儿子；在老师面前是学生，在学生面前是老师；在领导面前是下级，在员工面前是上级。两面派，在中国人嘴里是个贬义词，可在这个世界人谁不是两面派？面对不同的对象，不当两面派行吗？你敢拿训斥儿子的面孔去对付老子吗？能用对待妻子的情调对待女秘书吗？一个人一天不知要变多少次脸，可以说，没有学会当两面派，就没有学会如何做人，更不用说学会当一个项目经理了。,2.2.2 项目经理的角色,面对项目发起人，是决策的执行者； 面对项目团队，是决策的拍板者； 面对客户，是服务提供者； 面对你的供应商，是客户； 面对发包商，是投标者； 面对分包商，是发包者； 面对职能部门经理， 如果你是一个强势项目经理，他们会把你

9、作为客户，如履薄冰侍奉你； 如果你是一个弱势项目经理，他们会把你作为一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。,2.2.2 项目经理的角色,优秀的领导者 出色的管理者 智慧的追随者 有力的协调者 有效的沟通者,2.2.3 项目经理的职责与权力,项目经理的责任可以归结为三个层次： 1、对企业的； 2、对项目和客户的； 3、对项目团队成员的。,1、保证项目目标与企业目标一致； 2、有效管理企业分配给项目的资源； 3、与企业高层进行及时有效的沟通，及 时汇报项目的进展情况，时间、成本等资源的耗用情况，项目实施的可能结果及对将来的不确定性作出的预测。,一、企业责任,二、项目责任,1、对项目的成功负有主

10、要责任； 2、保证项目目标贯穿始终。,三、项目团队责任,1、对项目团队提供好的工作环境； 2、建立考评制度，对项目成员绩效考核； 3、解除项目成员的后顾之忧。,项目经理的权力大小取决于公司采用什么样的组织结构以及项目对公司的重要性。 一般来说，项目经理的权利表现在以下三个方面： 项目经理具有选择项目团队的最终权力； 在项目的执行过程中，对比较重要的问题有直接决策权； 拥有项目资源具体使用和分配的权利。,2.2.3 项目经理的能力,（1）总体把握项目目标的能力 好的项目经理最重要的能力是选择正确的项目。,项目经理的能力要求,（2）领导能力 领导完成项目的计划、组织、实施、检查、调整等工作；带动激

11、励项目团队的积极性。,项目经理的能力要求,（3）管理能力 管理就是通过他人做工作，项目经理就是通过他的团队来开展项目管理的各项工作，完成项目目标。项目经理需要在他的团队内进行适当合理的分工，建立和维护一套有效的管理系统。,项目经理的能力要求,（4）沟通能力 项目经理有70%的时间用在沟通上，每天都要与客户、项目团队、高层领导及其他利益相关方进行接触、谈判、交换信息、讨论问题，这要求项目经理必须具备出色的沟通能力，保证各种信息在不同团队和个人之间得到正确的传递、解读、处置和应对，避免因错误信息和沟通不畅给项目带来不良影响和损失。,项目经理的能力要求,（5）应付危急和解决冲突的能力,项目经理的能力

12、要求,（6）专业能力 一定的专业能力是项目经理所必须的，一个对专业知识一无所知的人，在日常工作中所作出决策的适当性就大打折扣，更无法地在出现突发事件时采取适当的应对策略。,项目经理的能力要求,项目经理提高能力的方法,不同项目环境下项目经理应具备的技能要求,2.2.3 项目经理的素质,1、人性,2、人品,2.2.4 项目经理的挑选与培养,1、项目经理挑选 挑选原则:能力,敏感性，领导和抗压能力 挑选程序六步 2、项目经理的培养 基本知识培养 项目管理共性体系培养 项目实践培养,项目经理的挑选方式与程序,一般企业选任项目经理的方式有以下三种： （1）由公司高层委派； （2）由公司和用户协商选择；

13、（3）竞争上岗的方式。,项目经理的选择程序如下图所示,了解项目的特点,物色候选人,进行民意测验,绩效考核,素质和能力测评,综合评价,择优选择项目经理,2.2.5 项目经理和职能经理,职能经理： 知识领域的专才； 局部角度看待问题； 解决问题。,项目经理： 知识领域的全才； 全局角度看待问题； 提出问题。,2.2.6 项目经理和职能经理,沟通，是工作中时刻进行的必不可少的因素； 流程，使组织运作更加规范，组织成员工作权 责分明，控制过程和阶段的标杆； 人际关系，是个体对组织内其他个体的影响力 的体现。,一般说来，项目的成功，给职能经理带来的收益要大于给项目经理带来的利益，也就是说，从利益的方向来

14、说，项目经理和职能经理是不矛盾的，即便这样，职能经理有时候也要阻碍项目的发展，为什么？ 这就要看项目经理的工作方法，项目运作的方法要正确，方向正确，WBS合理，严格按照进度计划进行，实在需要资源的时候，可以向职能经理去要，但是要注意沟通，而且要处理好人际关系，把项目的情况，项目的重要性和职能经理沟通好，职能经理一般者都会支持。,2.2.6 项目经理和职能经理,首先，项目启动会议的一个主要目的是向各利益相关者介绍项目情况并获取管理层授权。相关部门的职能经理是重要的与会者，管理层和项目的发起人是必须参加的，需要让职能经理知道项目的重要性，项目经理是被授权了的。 其次，项目计划要做好，项目计划的制定

15、必须有职能经理的参与并获得他们的认可。,2.2.6 项目经理和职能经理,首先，从项目团队的组织结构上来，在项目启动时就定义一个核心的项目管理委员会，这个组织里都是大脑袋，他们在项目的主要职责就是做重大决策和授权。 其次，从项目管理计划指定的角度来说，项目管理计划中应该包括沟通管理计划，这里面应当定义一个沟通流程，这个流程主要用于当出现重大问题或冲突进而可能影响项目进程时的一个沟通，报告反馈的做法。这个流程在项目之初也要得到团队的认可，这样需要向上级反馈寻求帮助的时候不会出现“打小报告”的想法和说法了。 就是说，当职能经理与项目经理出现冲突且无法解决的时候就通过事先定义且认可的沟通流程向项目管理

16、委员会寻求帮助。,2.2.6 项目经理和职能经理,项目团队,引 言,记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？ 史玉柱： “两方面，一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富； 第二是这个团队。 我身边的几个骨干，在最困难的日子里 ，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，你们觉得有戏吗？他们只是给我非常肯定的回答：“行，肯定行，没问题。”,现实中常常出现的情况： 说起来，团队重要， 做起来，都是自己重要； 说起来，都想建设团队， 做起来，都是别人的不是； 各吹各的号，各唱各的调， 名为一个团队，实为一盘散沙。,我们以前经常听说下面的话： “一个中国人是一条龙， 一群中国人是一堆虫。” “一个日本人是一条虫， 一群日本人是一条龙。”,“一个中国兵和一个日本兵对打，中国兵必 胜，但三个中国兵和三个日本兵对打